1.第一次做绩效,该怎样开始呢?




      问:想问下,一直没接触过绩效,现在公司要做绩效,该怎样开始呢?




      答:谢谢关注。




      没有接触过绩效接到绩效任务,一般都是从考核方案开始的,先着手从网上找几份和公司同行业的考核方案,拿来学习一下,看一下人家绩效考核方案的结构,每一部分的重点,多看几份找找考核的感觉。




      在这个基础上,我觉得还要继续弄懂三个问题,一,绩效是什么?二,绩效为什么?三,绩效如何做?这就需要进一步阅读相关专业文章和书籍了,是个慢功夫,需要时间。




      再接下来,结合以上的学习,最好自己能整理出一个绩效管理的PPT课件,讲清楚:绩效是什么?绩效为什么?绩效如何做?公司的绩效管理实施计划及要求。




      以上是我对您的问题一点思考和建议,仅供您参考。




      2. 想找一份绩效工作,该从哪些方面提升自己呢?




       问:老师,请教一个问题,如果没操作过绩效工作,但是找工作的时候又特别想从事绩效管理工作,该从哪些方面提升自己呢?




       答:谢谢支持和提问,没操作过绩效,想找一份绩效的工作,我觉得有几点准备要做。




一是绩效知识的学习,学会弄懂绩效管理是什么,绩效管理为什么,绩效管理如何做,掌握一些基础的绩效管理知识。




      二是从网上找一些成熟的大企业的绩效管理方案看看,例如海尔、华为、联想等,通过看方案了解绩效管理的实操步骤和关键点,这是技能的准备。




      三是根据自己所学的知识,独立做一份绩效管理认知的课件,大纲可以包括:1.什么是绩效管理?2.绩效管理的流程?3.绩效管理是谁的事?4.如何制定考核指标?5.如何进行绩效面谈和改进?6.考核结果如何应用等。




      以上是我对您的问题的一点建议,仅供参考。



     第一次做绩效该怎样开始呢?完善的绩效管理流程如何定义?


       3.领导让我选一个分公司推行绩效管理,该如何入手呢?




      问:赵老师,您好!我目前在一家通信电子类企业做绩效模块的工作,领导要求我今年选取1个分公司,对其进行针对性的绩效管理跟进,争取一年的时间能够通过绩效管理的介入,帮助该分公司提升业绩或管理等,体现绩效管理的价值。




      我觉得领导的想法挺好,但是感觉困难很多,对此工作的开展没有思路,希望老师能够指点迷经。




      目前企业在绩效方面的现状如下:




     (1)企业每年会有大的经营目标,但是只是针对收入、回款、利润及产值,对于管理类的目标是没有的。




     (2)企业的经营目标会分解到各业务部门,但各业务部门仅把目标分解到几个部门的主要人员身上,未分解到相关的全部员工个人身上。




     (3)企业有员工日常考核办法,挂钩了员工的绩效工资,分数变化较大时,对员工的绩效工资影响是比较大的,目前3/4的员工的考核得分是能保证员工的绩效工资正常发放的。




     (4)企业受上级单位限制,工资总额是受限的,并不能保证员工业绩完成非常好时也能得到相应程度的奖励,或者说,奖励的数额与超额业绩挂钩比例不大,所以对员工的激励作用不是很明显。




     (5)员工的月薪较低,年底奖金占比较大,所以日常的考评分中对员工进行大幅度扣分的情况较少,不希望太影响员工的工作积极性。




      答:谢谢关注和提问。




      通过您的描述,我理解,您公司对员工的考核有一套和经营关联度不大的日常考核办法,而且基本上运行得还不错。




      而对于经营目标的考核则不是很完善,主要是目标数量少且只关注了主要经济类目标,而对于管理类目标则关注很少,是个空白。




      在这种前提下,你领导要求你选取一个分公司作为试点优化绩效管理体系,希望达到提升业绩、改进管理的目的。




      那么,到底该从何处入手呢?




      我觉得你首先要关注的是组织层面的绩效,也就是分公司整体的年度绩效目标和各部门层面的月度绩效目标。




      而对于员工层面的绩效目标,暂时先搁置,不做调整,继续沿用目前的考核办法就行。




      那么,问题就简单了,你只需要对分公司层面和部门层面的考核做优化就行了,用的方法就是我一直提倡的“年度目标KPI+月度工作计划+月度经营例会”的模式,具体如下:




      (1)年初的时候系统制定分公司层面的年度目标,进而分解形成各部门的绩效考核指标,作为年度考核指标,具体方法我不再展开了,我的专栏里其他文章都有详细介绍。




      (2)制定工作计划模板和考核管理办法,组织各部门制定月度工作计划,作为月度考核的基础,一般工作计划包括月初计划和月中临时计划,具体的项目有:“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。




      工作计划的来源包括:战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。




      (3)制定工作计划考核标准:按照完成时间进行检查考核,前提是工作成果得到确认,具体可以细化很多具体的标准。




      (4)确定月度计划管理会议的程序:一般工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核,例如本月月底制定下月计划,考核上月计划,在会上,各部门互相交流计划,进行补充确认。




      大致总体的考核模式就是这样,目的是达到两个:一是养成员的工目标导向的意识,二是养成检查落实的习惯,把年度目标和月度的计划结合起来,让考核真正发挥推动经营提升的价值。




      以上建议,仅供您参考,谢谢。




      4.完善的绩效管理流程如何定义?




       问:有一个问题想咨询一下,BOBO老师的文章,提到企业引入绩效管理要看企业的发展阶段,看企业适不适合?




      本文中提到要有完善的流程,还有其他吗?这个完善流程如何来定义呢?个人认为“3+1对话模式”只是其中的一部分,应该还有其他的。如果说错了,还请老师谅解!




      答:谢谢老朋友支持,总结得很详细,用心了,赞同分阶段的观点。




      任何管理都有两个纬度,第一是时间纬度,就是企业的发展历程,过去、现在和未来,也就是企业的阶段,第二是空间纬度,也就是管理要素,例如KPI,平衡计分卡,目标管理等,不同的阶段管理要素不一样。




      关于流程,“3+1”的确是其中的一部分,大流程分三部分,第一部分是目标梳理和分解流程,第二部分是绩效管理的计划、辅导、考核、改进流程,“3+1”属于这一部分,第三部分是结果应用。




      再次感谢支持。




      5.如何把绩效、能力和态度的考核整合操作?




      问:赵老师,我们属于中小企业,对于员工绩效考核分为了业务发展,工作能力,工作态度三个指标,具体操作是,工作能力与态度是扣分项,业务发展又要考核具体量,现迷惑于如何把三者合理地融合在一整套绩效考核中,拜求赐教!




      答:谢谢支持和提问。




      您的问题很好,很典型,好多企业都是这样操作的。




      我先说一下我对这个问题的看法和做法。




      首先,我们要谈清楚何为绩效?要想谈清楚这个问题,我们要从德鲁克那里找答案,关于绩效,德鲁克有两个观点值得关注。




      第一个观点是目标,他认为一个企业首先是要有一个目标。而一个好的目标包含四个层面,第一个层面是组织的大目标,第二个层面是每个单元要有分目标,第三个层面是分目标要和大目标取得一致,第四个层面所有的目标要转化成实际的行动,形成自我控制。




      从一个观点我们知道绩效就是目标的制定的落实。




      第二个观点是贡献,他说,知识型员工和管理者要讲贡献,要问我对我组织的贡献是什么,而且贡献往往发生于组织外部。




      从这观点我们知道绩效是一个人对组织的贡献,要给组织贡献经济成果,树立新的价值观,培养未来的人才等。




      基于这个认识,我把绩效分成两个层次。




      第一个层次是绩效考核,这是对事的考核,包括目标、计划等,要从公司的大目标开始梳理、分解,形成年目标、月度计划,并以此为依据进行绩效考核。绩效考核的周期较短,一般是月度或季度。它的结果一般用于月度绩效工资的兑现。




      第二个层面叫综合素质评估,这是对人的评估,主要包括工作能力和工作态度两个方面。它的考核周期较长,一般是半年和一年,一年一次最好,因为人的能力态度短期内改善的幅度很小,月度考核会造成扣分的连续扣分,加分的连续加分,造成刻板印象,失去合理性。




      它的结果一般和绩效考核一起共同形成九宫格,影响员工的年度调薪、晋升和培训计划等。




      所以绩效考核和综合素质评估是两个分别独立的体系,我一般都分开设计,年度的时候把两个的结果拉到一块,给出加减薪、升降级的建议。




      好了,说完我的操作,再回到你的操作,能力态度是扣分项,业务考核量。




      如果企业暂时不具备把绩效和综合素质分开操作,也可以把二者放到一张考核表里,但是要以绩效考核为主,把员工的绩效指标梳理清楚,占80%的权重,能力和态度占20%的权重,尽量弱化能力态度的考核,如果从目标定指标有难度,也可以从职责出发定指标。


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