1.第一次做绩效，该怎样开始呢？
问：想问下，一直没接触过绩效，现在公司要做绩效，该怎样开始呢？
答：谢谢关注。
没有接触过绩效接到绩效任务，一般都是从考核方案开始的，先着手从网上找几份和公司同行业的考核方案，拿来学习一下，看一下人家绩效考核方案的结构，每一部分的重点，多看几份找找考核的感觉。
在这个基础上，我觉得还要继续弄懂三个问题，一，绩效是什么？二，绩效为什么？三，绩效如何做？这就需要进一步阅读相关专业文章和书籍了，是个慢功夫，需要时间。
再接下来，结合以上的学习，最好自己能整理出一个绩效管理的PPT课件，讲清楚：绩效是什么？绩效为什么？绩效如何做？公司的绩效管理实施计划及要求。
以上是我对您的问题一点思考和建议，仅供您参考。
2. 想找一份绩效工作，该从哪些方面提升自己呢？
问：老师，请教一个问题，如果没操作过绩效工作，但是找工作的时候又特别想从事绩效管理工作，该从哪些方面提升自己呢？
答：谢谢支持和提问，没操作过绩效，想找一份绩效的工作，我觉得有几点准备要做。
一是绩效知识的学习，学会弄懂绩效管理是什么，绩效管理为什么，绩效管理如何做，掌握一些基础的绩效管理知识。
二是从网上找一些成熟的大企业的绩效管理方案看看，例如海尔、华为、联想等，通过看方案了解绩效管理的实操步骤和关键点，这是技能的准备。
三是根据自己所学的知识，独立做一份绩效管理认知的课件，大纲可以包括：1.什么是绩效管理？2.绩效管理的流程？3.绩效管理是谁的事？4.如何制定考核指标？5.如何进行绩效面谈和改进？6.考核结果如何应用等。
以上是我对您的问题的一点建议，仅供参考。
3.领导让我选一个分公司推行绩效管理，该如何入手呢？
问：赵老师，您好！我目前在一家通信电子类企业做绩效模块的工作，领导要求我今年选取1个分公司，对其进行针对性的绩效管理跟进，争取一年的时间能够通过绩效管理的介入，帮助该分公司提升业绩或管理等，体现绩效管理的价值。
我觉得领导的想法挺好，但是感觉困难很多，对此工作的开展没有思路，希望老师能够指点迷经。
目前企业在绩效方面的现状如下：
（1）企业每年会有大的经营目标，但是只是针对收入、回款、利润及产值，对于管理类的目标是没有的。
（2）企业的经营目标会分解到各业务部门，但各业务部门仅把目标分解到几个部门的主要人员身上，未分解到相关的全部员工个人身上。
（3）企业有员工日常考核办法，挂钩了员工的绩效工资，分数变化较大时，对员工的绩效工资影响是比较大的，目前3/4的员工的考核得分是能保证员工的绩效工资正常发放的。
（4）企业受上级单位限制，工资总额是受限的，并不能保证员工业绩完成非常好时也能得到相应程度的奖励，或者说，奖励的数额与超额业绩挂钩比例不大，所以对员工的激励作用不是很明显。
（5）员工的月薪较低，年底奖金占比较大，所以日常的考评分中对员工进行大幅度扣分的情况较少，不希望太影响员工的工作积极性。
答：谢谢关注和提问。
通过您的描述，我理解，您公司对员工的考核有一套和经营关联度不大的日常考核办法，而且基本上运行得还不错。
而对于经营目标的考核则不是很完善，主要是目标数量少且只关注了主要经济类目标，而对于管理类目标则关注很少，是个空白。
在这种前提下，你领导要求你选取一个分公司作为试点优化绩效管理体系，希望达到提升业绩、改进管理的目的。
那么，到底该从何处入手呢？
我觉得你首先要关注的是组织层面的绩效，也就是分公司整体的年度绩效目标和各部门层面的月度绩效目标。
而对于员工层面的绩效目标，暂时先搁置，不做调整，继续沿用目前的考核办法就行。
那么，问题就简单了，你只需要对分公司层面和部门层面的考核做优化就行了，用的方法就是我一直提倡的“年度目标KPI+月度工作计划+月度经营例会”的模式，具体如下：
（1）年初的时候系统制定分公司层面的年度目标，进而分解形成各部门的绩效考核指标，作为年度考核指标，具体方法我不再展开了，我的专栏里其他文章都有详细介绍。
（2）制定工作计划模板和考核管理办法，组织各部门制定月度工作计划，作为月度考核的基础，一般工作计划包括月初计划和月中临时计划，具体的项目有：“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。
工作计划的来源包括：战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。
（3）制定工作计划考核标准：按照完成时间进行检查考核，前提是工作成果得到确认，具体可以细化很多具体的标准。
（4）确定月度计划管理会议的程序：一般工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核，例如本月月底制定下月计划，考核上月计划，在会上，各部门互相交流计划，进行补充确认。
大致总体的考核模式就是这样，目的是达到两个：一是养成员的工目标导向的意识，二是养成检查落实的习惯，把年度目标和月度的计划结合起来，让考核真正发挥推动经营提升的价值。
以上建议，仅供您参考，谢谢。
4.完善的绩效管理流程如何定义？
问：有一个问题想咨询一下，BOBO老师的文章，提到企业引入绩效管理要看企业的发展阶段，看企业适不适合？
本文中提到要有完善的流程，还有其他吗？这个完善流程如何来定义呢？个人认为“3+1对话模式”只是其中的一部分，应该还有其他的。如果说错了，还请老师谅解！
答：谢谢老朋友支持，总结得很详细，用心了，赞同分阶段的观点。
任何管理都有两个纬度，第一是时间纬度，就是企业的发展历程，过去、现在和未来，也就是企业的阶段，第二是空间纬度，也就是管理要素，例如KPI,平衡计分卡，目标管理等，不同的阶段管理要素不一样。
关于流程，“3+1”的确是其中的一部分，大流程分三部分，第一部分是目标梳理和分解流程，第二部分是绩效管理的计划、辅导、考核、改进流程，“3+1”属于这一部分，第三部分是结果应用。
再次感谢支持。
5.如何把绩效、能力和态度的考核整合操作？
问：赵老师，我们属于中小企业，对于员工绩效考核分为了业务发展，工作能力，工作态度三个指标，具体操作是，工作能力与态度是扣分项，业务发展又要考核具体量，现迷惑于如何把三者合理地融合在一整套绩效考核中，拜求赐教！
答：谢谢支持和提问。
您的问题很好，很典型，好多企业都是这样操作的。
我先说一下我对这个问题的看法和做法。
首先，我们要谈清楚何为绩效？要想谈清楚这个问题，我们要从德鲁克那里找答案，关于绩效，德鲁克有两个观点值得关注。
第一个观点是目标，他认为一个企业首先是要有一个目标。而一个好的目标包含四个层面，第一个层面是组织的大目标，第二个层面是每个单元要有分目标，第三个层面是分目标要和大目标取得一致，第四个层面所有的目标要转化成实际的行动，形成自我控制。
从一个观点我们知道绩效就是目标的制定的落实。
第二个观点是贡献，他说，知识型员工和管理者要讲贡献，要问我对我组织的贡献是什么，而且贡献往往发生于组织外部。
从这观点我们知道绩效是一个人对组织的贡献，要给组织贡献经济成果，树立新的价值观，培养未来的人才等。
基于这个认识，我把绩效分成两个层次。
第一个层次是绩效考核，这是对事的考核，包括目标、计划等，要从公司的大目标开始梳理、分解，形成年目标、月度计划，并以此为依据进行绩效考核。绩效考核的周期较短，一般是月度或季度。它的结果一般用于月度绩效工资的兑现。
第二个层面叫综合素质评估，这是对人的评估，主要包括工作能力和工作态度两个方面。它的考核周期较长，一般是半年和一年，一年一次最好，因为人的能力态度短期内改善的幅度很小，月度考核会造成扣分的连续扣分，加分的连续加分，造成刻板印象，失去合理性。
它的结果一般和绩效考核一起共同形成九宫格，影响员工的年度调薪、晋升和培训计划等。
所以绩效考核和综合素质评估是两个分别独立的体系，我一般都分开设计，年度的时候把两个的结果拉到一块，给出加减薪、升降级的建议。
好了，说完我的操作，再回到你的操作，能力态度是扣分项，业务考核量。
如果企业暂时不具备把绩效和综合素质分开操作，也可以把二者放到一张考核表里，但是要以绩效考核为主，把员工的绩效指标梳理清楚，占80%的权重，能力和态度占20%的权重，尽量弱化能力态度的考核，如果从目标定指标有难度，也可以从职责出发定指标。
