由于理论的普及,人们对绩效管理是什么并不是十分陌生,很多经理都能把绩效管理的流程描述得大差不差,所以,绩效管理对很多经理来说已经不是很神秘了,和猎萝卜小编一起了解。


      那么,为什么企业还会备受绩效考核的困扰呢?到底哪里出了问题?



      其实,随着理论的发展,我们越来越认识到绩效考核并非是一个单纯的工作,它和企业的经营管理系统密切关联,如果企业没有理解绩效管理的运行机制,就贸然推行绩效管理,肯定会跌跟头的!绩效管理背后隐藏着系统的运作机理,你要搞清楚他们之间的关系,否则,你不可能轻松!




      大家对绩效考核和绩效管理的概念已经有了初步的认识,基本上已经开始把二者分开来看,那种简单地认为绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是填表打分的企业越来越少,更多的企业在操作绩效管理的时候,开始关注组织目标、关注绩效沟通、关注绩效反馈。




      总体上讲,企业的绩效管理体系运作都上了一个台阶,也收到了一定的效果。




      但是,我们要清醒地认识到,关于绩效管理认识以及绩效管理的运作机理,很多企业经理包括专业的人力资源管理人员、企业规划人员需要提升的东西还很多,很多经理对绩效管理深层次的东西的挖掘还远远不够。




      明白绩效管理是什么是一码事,而明白绩效管理是怎么一回事又是另外一码事。




      所谓绩效管理是怎么一回事,是指绩效管理的运作机理,绩效管理在企业运营管理中和哪些管理活动发生关联,如何关联?企业需要对这个问题有一个清晰和深刻的认识。




      1.绩效是怎么一回事?




       要回答这个问题,先要回答绩效是什么?很多人把绩效定义为行为+结果,单从定义上来讲,似乎没有什么问题,但是这个定义并没有表述清楚,哪些行为和哪些结果才算是绩效。




      因此导致企业在操作绩效管理体系的时候,经常会犯一个错误,就是把几乎可能想到的东西都列入考核指标,进行考核,希望通过考核改变员工的行为,促进企业提升绩效。于是乎,考勤、行为规范、工作态度、工作纪律等等相干不相干的东西都挤进了绩效考核表,原本就已经十分紧张的版面,被人为地扩大又扩大。




      那么,是不是这回事呢?




      实际上,绩效并不是这样定义的。这样定义的绩效只能算是一个学术概念,与实际脱节,甚至会误导企业。




      所谓绩效就是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果。




      展开来讲,所谓个人目标和组织目标相一致,首先要明确组织目标有哪些,分别是什么?然后把这些目标分解到部门和个人,与个人的职责相结合,形成部门目标和个人目标,这是其一。




      其二,个人目标一定要和组织目标相一致,避免出现组织的目标无人承担,个人的目标没有指向的两张皮现象。




      正如前文所述,绩效是员工履行职责为组织目标做出贡献的部分。绩效是个人绩效和组织绩效相一致的结果。




      所以,当目标分解完成以后,企业需要做对照检查,组织的所有目标是否都已经分解到部门和个人,是否部门和个人的目标都支撑组织目标,如果发现偏差,立刻进行调整。




      当个人目标和组织目标一致的时候,员工的潜能被最大化发挥,组织目标被最大化完成。这时候,员工通过努力所产生的成果和效果(有些工作量化成本太高,可以用工作效果评价代替)就是组织要求的绩效。




      所以,绩效是个人目标与组织目标相一致而产生的成绩和效果。




      搞明白了绩效的定义和来源,再来看企业要做的工作就很清楚了,几个重点步骤不可或缺,第一是梳理公司未来3年的战略定位,明确发展方向;第二是形成公司的战略地图,使年度目标的逻辑关系更加清晰;第三是将部门目标分解到部门和员工。


    绩效管理是怎么一回事?绩效计划是怎么回事?


      2.绩效计划是怎么回事?




      很多人理解所谓绩效计划就是把绩效指标分解到员工,制定完绩效合同就是完成了绩效计划。




      这是绩效计划是什么的概念。那么绩效计划到底是怎么回事呢?




      所谓绩效计划,实际上重点不在于指标是什么,不在于目标值是多少。而在于如何完成这些指标,该采取哪些行动?该做哪些改变以适应新的目标?现状是什么?现状与目标的差距有多少?如何弥补这些差距?还有哪些外部障碍吗?资源配备需要做哪些补充?目前的人力资源从数量和质量上是否支撑?




      经理和员工在绩效计划中把这些东西探讨清楚,比制定关键绩效指标本身重要一百倍。




      遗憾的是,经理在制定关键绩效指标的时候,却经常只注重了指标是什么,目标值是多少,怎么扣分和加分,尤其是在目标值的确定上花了太多时间,经理和员工在目标值上讨价还价,把绩效计划做得和菜市场买菜一样。




      最终,虽然通过行政(权力压制)手段,经理把目标落下去了,绩效合同也制定了。




      那么,问一句,下属真的理解那些指标的内涵了吗?降低了目标值,他们就真的知道怎么去完成了吗?作为主管,你在绩效计划这个工作中尽到职责了吗?想想这些问题,再看看自己的做法,就明白绩效计划是怎么回事了。




      这个工作可以分为4个步骤进行,第一步明确目标是什么,第二步,明确绩效指标是什么,第三步明确关键绩效指标是什么,第四步,明确每一个关键绩效指标的实施思路和具体的工作步骤,经理和员工在绩效管理中该做出哪些改变,并形成双方共识的工作计划。




      3.员工不愿意接受高目标是怎么回事?




      通常,经理在和下属沟通绩效目标的时候,最常见的一个现象就是员工抵制高目标。那么员工为什么不愿意接受高目标?最常见的回答是,员工害怕承担责任,害怕被扣工资。




      那么,实际上是不是这样的呢?员工不愿意接受高目标是怎么回事呢?




      员工不愿意接受高目标的原因除了上述两点之外,更重要的是他们没有看到目标背后的激励,或者高目标没有配套高激励,所以员工不接受。




      这就要求经理明白一个道理,目标一定是和激励相关联的。要想让员工从内心里接受目标,接受挑战,就要配套相应的激励措施,这就涉及到薪酬设计、长期激励设计。要把配套的激励措施和目标放在一起谈,这样员工接受起来目标,就比较容易,也比较容易形成自己激励。




      另一个方面,员工不愿意接受高目标,是因为他们没有看到这些目标与他们的关系,说到底就是这些目标不是他们自己的目标,而是经理强加给他们的目标。所以他们不会接受。




      那么,这就要求经理要启发引导员工树立完成目标的行动意识,当员工通过经理的启发认识到了目标价值和意义,并形成了自我意识的时候,员工就拥有了自主权,就具备了责任感。这时候员工的接受才是真正的接受,才是有价值的接受。




      所以,要想让员工接受一个高目标,除了配套激励机制意外,还要启发他们思考自己该怎么做才能达成,通过他们的嘴说出行动计划。




      4.绩效管理流于形式是怎么回事?




      经常,企业绩效管理体系在执行中慢慢流于形式了,这是怎么回事?




      之所以会流于形式,肯定是哪些环节没有做好,出现关键环节脱节,最后全面崩溃。那么,通常都是哪些环节没有做好呢?




       第一个环节是企业一把手,企业一把手忙,没时间,不懂专业,导致绩效考核推动不力。




      第二个环节是专业部门,专业部门看企业一把手的脸色行事,而不是看制度行事,企业一把手催得紧,就紧忙乎,企业一把手一眼看不到,就万事大吉。




      第三个环节就是各级直线经理,各级直线经理对自身的价值没有清晰的认识,未能认识到所谓经理,其实唯一价值就是帮助员工成长。




      员工成长了,自己才有业绩,企业考核经理是考核他所带领的部门或团队的业绩;员工成长了,自己才有自己的时间;否则,主管就是德鲁克所谓的“组织的囚徒”,时间永远属于别人,永远都是为员工背猴子;员工成长了,自己才会有提升的机会,否则,你就只能在自己的“一亩三分地”混,无法获得职业晋升,因为你没有培养出能替代你的人。




      认识到自己的唯一价值是帮助员工成长,经理做绩效管理才有了动力,否则,都是白费功夫。




      5.绩效考核是怎么回事?




       绩效考核真的就是打分吗?如果只是打分就简单多了,随便一个人都可以给别人打分,不就是在表格上填数字吗?显然不能这样理解。




       那么,绩效考核是怎么回事呢?




       所谓绩效考核实际上是对双方一个周期内沟通成果的总结。




      绩效管理的核心在于沟通,而绩效考核是沟通成果的阶段性回顾。认识到这一点,经理就不会等着考核到来的时候才想起要给员工打分,实际上每一天每一刻经理都在给员工打分,只是这时候的打分不是体现在纸上,而是体现在经理对员工的绩效沟通和反馈中。




      给予一个正面的反馈,鼓励员工继续发扬,给予一个负面的反馈,鞭策员工要进行改善,经理在绩效管理当中持续对员工进行正面和负面的反馈。




      那么,当考核时间到的时候,经理还用打分吗?是不是把双方的沟通成果梳理一下,结果就自然出来了?打了80分,说明双方的沟通还需要加强,说明员工理解经理意图的能力还需要加强,说明经理指导下属的能力还需要加强。




      这样来理解绩效考核的,你的做法是不是又不一样了?




      结束语:明白绩效管理是什么固然重要,但是搞清楚绩效管理是什么回事,才是各级经理要认真去做的事情!


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