组织管理如果算是一件事情、一项工作,和所有工作一样,首先需要考虑的是方向,即需要目标导向,或者说怎么评判组织管理做的好或不好,就是要看是否能支持组织经营和业务目标的达成,是否能比过去更好的支持组织经营和业务目标的达成。这里的组织大到整个公司,小到一个部门、一个team,他们之间除了管理的复杂度的差别,其本质并无差别,和猎萝卜网小编一起了解。



那么组织管理具体要做什么、做哪些、解决什么问题,主要可以分成以下几个方面:



1、解决组织平台和标准的问题。



这个组织平台和标准主要包括组织架构职能、岗位体系、工作流程、工作规范、工具等,即不考虑个体的因素,任何人在公司、在部门工作的平台框架、工作职责、流程规范、工作标准是怎么样的。那么有平台和标准肯定比没有平台和标准要好,有统一的平台和标准肯定比没有统一的平台和标准要好,顺畅清晰的平台和高的标准肯定比不顺畅不清晰的平台和不那么高的标准要好。组织平台和标准是组织的基石和底座,一定要稳,就像我们睡觉的床,不能四个脚不平,不然会晃,床垫也要软硬适度,不然就会睡不了、睡不舒服。



任何企业存在不存在组织平台和标准的问题,多少都会存在,公司层面、各个业务职能部门层面,以及部门之间、团队之间工作责权分工和协同层面,都或多或少存在不太稳、睡觉不太舒服的问题,所以要梳理、要优化,管理层组织、牵头,每一位员工都需要参与,哪怕有的人参与的会多一些,有的人参与的少一些,这只是能力和角色的区别问题。


组织管理具体要做什么?组织管理解决什么问题?



2、解决组织能力的问题。



组织能力当然也包括组织运行的效率,这是上面第一点的内容,已经叙述,这里我想主要说的是员工的能力。一个组织是不是一个好的组织,很重要的一个评估点就是有没有让这个组织的成员变得更好,一个领导是不是一个好的领导,很重要的一个评估点就是有没有让他的下属因为他而变得更好。提升员工的能力,对于组织和个人一定是双赢的,或者说是彼此共同的需要共同的目标。



每一个员工都希望在工作中得到学习、得到提升,我曾经做过调查,员工喜欢什么样的工作平台/团队,主要包括四点:薪水、成长、安全感、快乐,我们会发现这四点的每一点都和能力的提升发展紧密相关:成长主要靠能力、经验值提升;薪水随着能力提升和工作价值增加是自然而然的结果;具备强的能力是最靠得住的金饭碗,不用担心大部分的不安全感;而前面三点如果都解决了,想不快乐也很难。



所以企业需要提供给员工学习和提升平台,许多企业做岗级系统,做培训系统,做轮岗模式等,同时员工自己的学习意愿和学习习惯的养成非常之重要,如果自己不想或怠于学习,再好的平台、再多的培训课程也是没什么用的,欲望是最大的前进动力。



3、改善组织基因的问题。



组织的基因是组织的本,是更加深层次的、核心的,会长远影响甚至决定组织到底是个什么样,这个组织基因就是组织的文化,组织的使命、愿景、价值观、工作文化都属于组织文化范畴。文化好不好,主要看是不是我们认同的、坚持的、需要的,能够支持公司更好的达成经营目标的。



那么你的企业、部门有文化吗,明确不明确,内涵诠释的清晰不清晰,文化的倡导和推行坚持不坚持?



再说说组织变革。一个组织是否需要变革(不仅仅是微调),就要看现有的组织状况是否已经无法支撑公司业务战略很好的达成,现有的组织是否存在很明显的运行问题,人人不满意,如果是,那就一定要变,变则通,通则达。这个就像我们的身体,如果真的生重病了,就需要去医院看病,好好休养,仅仅多喝点开水或者吃几片泡腾片是搞不定的。



但组织变革真的不是那么好做,因为一千个人眼中有一千个哈姆雷特,每个人都有各自的考量。一般来说组织变革会需要面对四个方面的挑战:



1、不同的理念、观点。成员间的理念、想法不一致,达不成共识,事情就做不下去,就算勉强做了也无法得到很好的落实执行。所以一定需要花大量的时间在前期的达成共识和一致上面。当然这个共识不是说要全票100%都通过,那个一般只会出现在几十年前的人民代表大会举手表决现场,极端也不可取。



2、不同的利益、需求。组织调整、变革能不能让所有人都满意,原来大部分人都不满意,现在所有人都满意,这显然是不太现实的。所以组织变革的原则一定是在组织目标导向、个人服从整体的基础上,兼顾个体利益和需求,尽量达成双赢互利,但确实不能保证每一个人都满意。所以组织调整的这个过程,其实也是展现一家企业执行力的问题。



3、既有的习惯和惰性不愿意改变。组织变革,改变原来的做法,建立新的做法,常常会有一些人不适应,因为已经习惯固有做法、模式,或者有了一定的惰性,不愿意甚至抵触改变。现实工作和生活中不少人存在这种情况,但企业要发展,组织效率要提升,工作价值要提升,只有靠变化,如果你不变,你就会跟不上企业的要求,最后一定会被淘汰。这就是为什么我们常常说的要拥抱变化,拥抱变化不是随波逐流就行,而是不墨守成规,主动去尝试、创新,去发现问题,去改善问题。



4、变革的方法、工具。相对于上面的三点来说,组织变革的方法和工具反而是相对容易的,而且可以不断持续改进的,就像我们日常的工作和管理行为,也需要一直PDCA不断循环改进。变革后的组织模式是不是绝对的好,是不是能解决所有问题,是不是以后也不会变?当然不是,只是对于企业现阶段来说是相对更加合理和需要的组织模式。



不管组织是否变革,对于组织中的部门来说,需要做两件事情,或形成两点共识:



第一件事情是要各个部门在做好各自职能职责的基础上,建立更高一层的,站在公司层面的共同的目标,因为只有公司整体好才有部门和个人的好,你不能说公司不好没关系,我自己的部门好就行了,但实际上公司如果真的不好,部门是好不了的,皮之不存毛将焉附,这个道理大家都懂。所以需要建立更高一层的共同目标,而有了共同的目标,团队的协同合作会自然比较顺畅(当然流程规范该怎么建还是怎么建),因为衡量一个真正团队的重要指标就是成员彼此有没有共同的目标,有则团队,无则群体而已。



第二件事情是要建立起服务思维和文化。什么样的服务思维和文化:一、我们要把业务链下游的同事当做我们的客户,然后尽力服务好他,所以产品要把设计需求做的很清楚给到研发,研发要把产品功能性能开发的尽量好给到测试,产品研发要把产品做的很好交给销售、运营,让他们更好更方便的开展工作。二、公司后端的部门要为前端面向客户的兄弟部门提供好的服务,比如人力资源、行政、财务之于业务部门,虽然也有管理的职能,但更要提供有力的支持和服务,让他们能更好的开展工作。三、各级管理人员要为你的下属提供好的服务,既是管理者也是提供支持服务者,给予你的下属工作的指导、资源的协调、有力的帮助、果断的决策,让他们状态更好效率更高的开展工作,所以这个意义上来说老板是公司最高级的服务员。



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