企业当中，职能管理人员的处境尴尬。职能管理人员是企业经营管理的专业人员，凭借自身的专业知识和经验为企业贡献价值，但由于企业长期存在的短期利益导向，一味地追求利益最大化，重业务轻管理，造成了职能专业人员的价值发挥有限,和猎萝卜网小编一起了解。
在职能专业人员推进工作的进程中，企业的各部门中高层干部往往扮演了评价者的角色，站在局外对职能专业人员的工作进行评价，而没有参与进来，设身处地体验专案形成过程中的各种艰辛。最后形成一个尴尬的局面：绩效管理方案成立人力资源部自己的“孩子”，全面预算方案成了财务自己的“孩子”，当然，管理咨询方案也成了咨询顾问自己的“孩子”。
“孩子（方案、制度、建议）”是职能人员自己“造”出来的，当然要由职能专业人员自己养，于是乎，在企业的各种专业方案、制度和建议实施过程中困难重重，怨言多多。
那么，该如何解决这个问题？如何转变局面，从而变被动为主动，让企业的各级管理者参与到专业方案、制度、建议的制定和实施中呢？
在近年的管理咨询实践中，笔者逐渐摸索出了一套成熟的推动变革的模式，我把它称为“教练式共同工作模式”。这种模式不但适合咨询顾问推动企业变革，对于企业内部以项目制推动重大专案形成和执行同样具有可行性。
1.“咸鱼”般的尴尬境地
一直以来，企业的职能部门都扮演着辅助和支持者的角色，在职能发挥上受制于各种因素的影响，无法发挥战略性的价值。因此，笔者认为，多数企业的职能部门处于“咸鱼”般的尴尬境地，无论如何努力，始终无法“翻身”。
之所以导致这样的现状，与企业的关注点有关，企业往往过度地关注近期利益，关注企业短期的盈利，因此，对直接产生利润的营销、生产、采购等部门关注较多，而对间接产生利润的人资、财务、战略等部门的工作关注甚少。
也因此造成了职能部门在职能发挥上处于被动状态，满足于应对公司的要求，而无法从自身功能本身的发挥上找到突破口，无法真正站到企业战略层面，给企业提供战略性的价值。
当前，在经济新常态和“互联网+”的大背景下，各家企业纷纷寻求转型升级，找到新的出路和经济增长方式，如果职能部门还是像以前一样仅仅发挥辅助和支持者的角色，将面临超常的工作压力。
为此，职能部门需要进行自我突破，而突破点的关键在于能否从专业上升的到经营，从部门角度提高到企业角度，从企业角度升级为产业本身和产业生态圈角度。
也因此，职能部门将不可能继续满足于闭门造车式地制定企业变革方案，而是要从变革领导力提升的角度，发挥变革推动者的角度，把自身的职能与企业的战略更加紧密地结合，从被动应对的工作方式转变为主动推动的工作方式，强化自身的领导力，在企业转型升级中发挥主导者的角色。
2.“咸鱼”翻身术——教练式共同工作模式
那么，作为企业只能部门的人员，如何在夹缝中求生存，找到自己的提升蜕变之路呢？笔者认为，教练式共同工作模式的引进和实施是职能专业人员提升自身价值的一个好机会。教练式共同工作模式如图所示。
图1教练式共同工作模式
该模式包括两大阶段，六大环节。
所谓两大阶段，即专项方案的形成阶段和实施推进阶段，我称之为“共识报告形成阶段”和“共识报告辅导实施阶段”。
所谓六大环节，包括：（1）以终为始；（2）问题清单；（3）作业准备；（4）专家会议；（5）共识报告；（6）行动转化。
3.教练式共同工作模式解读
（1）以终为始
所谓以终为始，即专案项目负责人（项目组）要提前思考该专案的整体框架结构以及关节细节，作为项目推动人（项目组）的预案，以便在项目推进时掌握主动，在关键时刻提醒大家正确的方向。
也就是说，在该专案开始制定之前，专案负责人（项目组）已经对整个专案的关键环节做了充分思考，并掌握关键细节，但并不是抛给专案制定的参与者，而是作为制定下一环节（问题清单）方案的高质量输出。
（2）问题清单
当专案负责人（项目组）做到了以终为始，心中形成了整体假设，就开始着手提问题了。
所谓问题清单，实际上就是专案负责人（项目组）为专案的参与者提供的思考方向，这时候考虑专案负责人（项目组）的是能否提出高质量的问题。 问题提对了，解决方案就完成了一半。而能否提对问题，问题的质量是否高，取决于专案负责人（项目组）前期的准备。
要想做好以教练式的方式推动大家参与进来，并提供高质量的观点和方案，专案负责人（项目组）就要做大量的准备，包括整体方案的提前预设，支持方案的资料研究，各参与者的可能的意见等等。
（3）作业准备
当专案负责人（项目组）提出问题清单，各参与者就要开始探索之路了，而初始的探索从回答问题清单开始。
为了保证后续的会议高效，需要各参与者提前把自己的思考、分析和结论以作业的形式正式提交。
这样做的好处是能激发参与者的责任感，确保参与者认真对待。同时也会给专案负责人（项目组）准备会议议题提供高质量的素材。准备做充分了，会议的效果自然能得到保障。
（4）专家会议
专案负责人（项目组）作为会议主持人，各参与者作为参会人，双方都做好了充分的准备，就开始召开高效会议了。
这里，我把高效会议定义为专家会议。所谓专家会议，是指各参与者无论何种级别，无论代表何种部门，最终都要站在“企业法人”的立场，也就是说 大家放下身份、放下级别、放下成见，全部以“专家”相称，目的是营造一种无等级的会议氛围，让大家开诚布公，畅所欲言，把自己的观点表达透彻。
另外，由于各参与者都提前准备了作业，对于会议议题都提前提供了观点，因此，在专家会议上，可以通过“思维导图”的形式进行展示，把每个人的观点原汁原味呈现给大家，这也进一步营造了开放的问题，强化了大家的参与感。
会议要鼓励大家进行建设性的争论，但凡有利于专案形成的观点都值得提倡，最终大家发现共识，查找争议，挂起共识，探索争议，使得专案的细节得到充分的论证，最终把共识的内容形成专案。
为保证会议效果，企业一把手在参会时可以提问题，但发表观点。因此，一把手的身份是“观察员”，只做观察，不做点评，不发表观点，可以提中立的问题，推动讨论深入进行。
（5）共识报告
在高效会议之后，专案负责人（项目组）将会上达成的共识整理成专案或制度，提交决策会议决策，进入实施环节。
（6）行动转化
任何一个专案都需要在行动中进行检验和调整，以达到更合适的状态。因此，在第二个阶段，专案负责人（项目组）的工作重点就是对实施的过程进行辅导，帮助参与者进行行动转化。
教练式咨询模式是笔者在实践中检验和摸索出来的，实际运行取得了很好的效果。
4.实施“教练式共同工作模式”的收益
它最大的好处有以下几个方面。
（1）让管理者从评价者转变为参与者。将专案从由责任部门单独编制，其他部门提意见，变成专案责任部门和参与部门共同编制，把参与者从评价者转变为参与者，把责任部门从单纯做事转变为推动变革。在这里，“共同工作”是关键词，鼓励大家有不同的声音，鼓励大家争论，但前提是大家都做了独立和深刻的思考，都是站在企业法人的角度对专案负责。
（2）提高了专案形成的质量。该种模式的重点在于集合大家的智慧，发散思维，使得专案的形成于大家智慧的结晶，提高了专案的有效性和适合度。
（3）提高了执行的效果。由于专案在制定过程中充分听取了参与者的意见和建议，使得专案成为大家共同的“孩子”，而不是专案负责人（项目组）自己的“孩子”。如此一来，大家执行的过程就有了承诺和坚持，对于执行效果而言明显得到提升。
（4）锤炼了职能管理团队。长期坚持此种方式，将会极大地提升职能管理部门的专家意识和教练能力，在实践过程中，逼着职能管理团队提升自我，无论是专业技能还是人际技能都能得到极大的提升，最终体现在领导力上，使得企业可以逐步培养一批内部专家和教练，将会在很大程度上推动职能部门和业务部门的融合，促进各部门在公司重大事情上达成共识。
5.实施“教练式共同工作模式”的挑战
（1）最大的挑战来自企业的文化。这种模式需要企业有强烈的开放和学习的文化，企业高层要鼓励专业职能部门做出探索，要能放下身份等级，平等参与。
（2）其次的挑战是专案负责人（项目组）自身的能力。这种模式要求专案负责人（项目组）具备很全面的专业知识、学习能力、会议掌控能力、推动变革能力。要能发动大家参与，同时在专家会议中要能控场，能根据现场的情况随机应变，真正做到高效会议。
（3）再次的挑战是参与者的热情。如果参与者不能按要求完成作业，在专家会议上想到哪里说到哪里，不能按照主持人的指令积极发言，相互探索，那么最终的效果很难体现。
结束语：无论如何，在新的环境下，专业职能部门要想更好地发挥自身价值，就要快速从专案的撰写者变为专案的推动者，更好地发挥领导力，推动大家共同工作，更好地融入经营各个环节。
