某大型制造业企业发展平稳，员工构成也很稳定。公司一直实行的是岗位等级制薪酬，薪酬水平与岗位直接相关，岗变薪变。员工如果想提高工资，只有两种方式：一是有空缺职位时的补缺，即升职；二是全公司统一普调。但近几年由于竞争环境的激烈，公司的业务增长压力较大，基本工资增长率也在5%以下。随着一大批各岗位的老员工退休，公司要补充新人，和猎萝卜网小编一起了解。
新人的来源主要有两个：一是从毕业生中直接招聘，从头培养；二是招聘有经验的员工担任重要的管理和技术岗位。而公司逐渐感觉到，内部的工资水平与社会水平差距越来越大，招聘难度也越来越大。但从生产经营的角度，必须得有人员补充。
于是发现内部矛盾越来越突出，因为无论是市场化招聘来的有经验的人员，还是毕业生，许多岗位都存在老员工不如新员工的情况，甚至一个在外面工作没几年的年轻员工，比内部勤勤恳恳工作十几年的老员工拿得都多。老员工们意见很大，甚至影响到了正常的工作状态。管理层认识到，必须要进行薪酬体系的变革，要尽快解决内外部公平性的问题。
在聘请了专业顾问帮助后，第一步先进行内外部调研，外部选取的是同行业的规模相当的公司。调研的结果如下：
根据上述结果可以看出，越到高阶的职位（如10-12级），公司的薪酬水平与市场差距越大，而且绝大部分职级的水平都低于市场50分位。这种情况是由于公司每年的调整幅度太小，几年后累计下来的差异就非常大了。但对于公司而言，不可能一下调整到位，因此公司此次薪酬变革的策略是扩展薪酬增长空间，同时小步快跑跟上市场水平。
第二步，引入了宽带薪酬体系，设计时遵循几个原则：
Ø 每一职级的中位值参照市场50分位水平；
Ø 每一职级的下限为当前的薪酬水平，上限根据带宽幅度确定；
Ø 采用灵活宽带薪酬。
新的薪酬体系请见下表：
第三步，对所有员工进行盘点。盘点从两个维度进行：员工过往两年的工作业绩、员工的能力素质。明确各岗位的任职资格，然后再使用统一的能力素质模型对员工进行评价。
第四步，优化绩效考核体系。从公司目标开始，逐级分解目标，直到每位员工。
第五步，薪酬套改。
（1） 所有人员现有薪酬水平都不变，进行体系整体迁移；
（2） 确定用于本次薪酬套改的总预算，结合各部门上报的人才盘点情况，代入新体系中测算结果；如果超出预算，再与各部门沟通调整，直到在预算总额内。
（3） 由各部门与员工签订绩效目标协议；
（4） 执行调薪方案。
由于在套改过程中很重视细节和沟通，虽然有少许员工对于自己没有被调薪或调薪幅度不满意，但总体上进展得很顺利，新的薪酬体系顺利落地实施。员工看到了薪酬增长空间，也清楚了薪酬增长与工作目标之间的关系，工作热情逐渐高涨。
