某大型制造业企业发展平稳,员工构成也很稳定。公司一直实行的是岗位等级制薪酬,薪酬水平与岗位直接相关,岗变薪变。员工如果想提高工资,只有两种方式:一是有空缺职位时的补缺,即升职;二是全公司统一普调。但近几年由于竞争环境的激烈,公司的业务增长压力较大,基本工资增长率也在5%以下。随着一大批各岗位的老员工退休,公司要补充新人,和猎萝卜网小编一起了解。


新人的来源主要有两个:一是从毕业生中直接招聘,从头培养;二是招聘有经验的员工担任重要的管理和技术岗位。而公司逐渐感觉到,内部的工资水平与社会水平差距越来越大,招聘难度也越来越大。但从生产经营的角度,必须得有人员补充。


于是发现内部矛盾越来越突出,因为无论是市场化招聘来的有经验的人员,还是毕业生,许多岗位都存在老员工不如新员工的情况,甚至一个在外面工作没几年的年轻员工,比内部勤勤恳恳工作十几年的老员工拿得都多。老员工们意见很大,甚至影响到了正常的工作状态。管理层认识到,必须要进行薪酬体系的变革,要尽快解决内外部公平性的问题。


在聘请了专业顾问帮助后,第一步先进行内外部调研,外部选取的是同行业的规模相当的公司。调研的结果如下:


如何进行薪酬改革?


如何进行薪酬改革?



根据上述结果可以看出,越到高阶的职位(如10-12级),公司的薪酬水平与市场差距越大,而且绝大部分职级的水平都低于市场50分位。这种情况是由于公司每年的调整幅度太小,几年后累计下来的差异就非常大了。但对于公司而言,不可能一下调整到位,因此公司此次薪酬变革的策略是扩展薪酬增长空间,同时小步快跑跟上市场水平。


第二步,引入了宽带薪酬体系,设计时遵循几个原则:


Ø  每一职级的中位值参照市场50分位水平;


Ø  每一职级的下限为当前的薪酬水平,上限根据带宽幅度确定;


Ø  采用灵活宽带薪酬。


    新的薪酬体系请见下表:


如何进行薪酬改革?


第三步,对所有员工进行盘点。盘点从两个维度进行:员工过往两年的工作业绩、员工的能力素质。明确各岗位的任职资格,然后再使用统一的能力素质模型对员工进行评价。


第四步,优化绩效考核体系。从公司目标开始,逐级分解目标,直到每位员工。


第五步,薪酬套改。


(1)           所有人员现有薪酬水平都不变,进行体系整体迁移;


(2)           确定用于本次薪酬套改的总预算,结合各部门上报的人才盘点情况,代入新体系中测算结果;如果超出预算,再与各部门沟通调整,直到在预算总额内。


(3)         由各部门与员工签订绩效目标协议;


(4)         执行调薪方案。


由于在套改过程中很重视细节和沟通,虽然有少许员工对于自己没有被调薪或调薪幅度不满意,但总体上进展得很顺利,新的薪酬体系顺利落地实施。员工看到了薪酬增长空间,也清楚了薪酬增长与工作目标之间的关系,工作热情逐渐高涨。


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