我们先看看以下这些现象：
我们刚进入一个行业，对于业务部门常说的专业术语不明白，比如在互联网公司别人和你说DAU、SEO、PV、UV，你不知道什么意思，那你很难和这些部门有效沟通。别人说什么都不明白，别人就不会和你深聊，你也很难深入了解别人的需求,和猎萝卜网小编一起了解。
HR的很多工作，总是希望各部门能支持配合，比如搞一些员工活动，做一些培训，做绩效考核。但是总有些部门不配合，不支持。有时候你觉得明明是在为各部门着想，比如希望公司的氛围更好些，希望帮助业务负责人提升领导力，希望帮助做人才盘点和接班人计划，你想方设法为各部门出力，但是有些部门并不领情，有时候甚至会招来很多抱怨，HR似乎经常在做吃力不讨好的事情。
大部分老板并不认可HRD，同时HRD也认为老板根本不懂人力资源，不重视人力资源，认为有些老板格局太小......，老板和HRD之间总是有一条鸿沟，这条鸿沟似乎并不是老板和HRD的鸿沟，而是专业和业务的鸿沟。
这些问题的根源在哪里呢？
不懂需求。
别人说的是什么你不明白，更别谈深入的交流和把握需求了；
你的各种好意，却在别人看来不是帮忙，而是增加了负担，根源是不懂需求；
你无法了解企业目前的经营状态，就无法真正理解老板的难处，你做的总和老板想要的不在一个点上，根源也是不懂需求。
为什么看似很容易明白的道理——理解需求，总是那么难呢？
因为你不懂业务。
因为不懂业务，有时候常常变成鸡同鸭讲，考虑问题不在一个层面；因为不懂业务，看似希望给到业务部门支持，却因为你给的不是别人想要的，别人看来不是帮忙，而是负担。
所以，懂业务是为了理解需求，找到一个好的切入点，从而便于HR工作的展开。
所有的人力资源需求，背后都是业务的需求
表面上我们看到的需求，都是人力资源的需求，但所有的人力资源需求，背后都是业务的需求。因为，管理是为业务服务的。
华为做《华为基本法》，是任正非发现和高层越来越难以沟通，需要统一的价值观来指导行动。而《华为基本法》起草的背景是华为当时已经进入飞速发展的阶段，员工从800多人激增到8000多人。所以《华为基本法》解决的问题是拿什么来支持企业的高速发展。基本法解释了华为为什么会成功，使老板与员工的思维方式和行为方式有一个共同的始发点，达成一定的心理契约。
所以当你收到任何的人力资源需求，需要重构需求，找到相应的业务需求，这样才能找到需求的源头。
你可能只是“撞到”了某些需求，而不是真正理解了需求。
有的人说，我不懂业务，但是我觉得需求很清楚啊！你看，公司叫我来是建设培训体系的，公司叫我来负责制度建设的，公司叫我来完成招聘任务的，公司让我来做绩效考核的......
是的，这些都是需求。但是你可能只是“撞到”了某些需求，而不是真正理解了需求。
为什么这么说呢？
我们先看看HR的职位都是怎么来的。当企业需要大量员工的时候，于是有了招聘人员；当企业开始成长了以后，希望能快速复制，就有了培训人员；当企业壮大了，人原来越多，需要有薪酬的标准，这样就有了薪酬人员......,这个时候需求很明确，从无到有你去做就行了，懂不懂业务似乎没那么重要。但实际上，这些公司在招人的时候已经基于业务需求去考虑相应的人力资源需求了，有时候这是行业特性决定的，比如肯德基门店员工的培训会比技术性公司的培训相对容易，需求也会更大，因为培训的内容更显性，同时为了满足其快速扩张的需要。
一个做培训的HR，先在肯德基做培训，后在技术公司做培训。餐饮服务业的培训比较容易复制，培训的效果比较明显，于是老板特别认可这位HR；但是转行去了技术公司，因为技术的学习比较复杂，往往很难复制，因此培训的效果不易显现，于是乎大家就认为培训这个岗位根本就没什么用。你看同一个HR，在不同的行业，之前是“撞到”了需求，因此工作如鱼得水；之后却因为不懂业务，你无法提前考虑到技术性人才培养的难度。所以表面上看似公司是要一个做培训的HR，但培训只是手段，实际上要的是，HR要能培养具备相关技能的人才。但是，因为你不懂业务，你没有思考不同行业，不同职业的人员的培养的难度和特点，因此你无法满足真正的需求。
所以，有的时候我们觉得有些公司的HR特别牛，除了HR自身的水平差异，其实和公司老大对人力资源重视，和行业的特点，企业的阶段都有关系，甚至我觉得这些因素远远大于HR自身的能力因素。因此有时候不是你有多厉害，而是你撞到了一个好的行业，好的老板，撞到了需求。
HR在选择一家公司，一般会看老板，看工作内容，似乎不怎么看行业，不是去选择行业，而是哪个行业钱多去哪里。实际上，我们还是要去思考公司之间的差异，行业之间的差异，你之前做得好，未必之后能做好；能在成熟型企业做得好，未必能在成长型企业做得好。需求其实不仅是老板主观的需求，客观上不同的行业其需求的切入点也是不同的。
其实你做哪个模块都一样
大家都知道我们有六大模块，可能招聘是大部分HR都接触过的模块，所以一般做培训和薪酬的都会觉得自己的逼格高一些，如果你是做人才管理、组织发展的，似乎逼格就更高了。真的是这样吗？
其实本质上你做任何模块都一样，核心都绕不开两个问题：
1、业务问题。比如公司的战略是什么，年度计划是什么。因为HR所有的计划都要跟着公司战略走，跟着年度计划走。
2、管理问题。即解决阻碍业务发展的人力资源管理问题。
你不了解第一点，则你的人力资源工作成了无根之水，形成HR和业务两层皮；如果你不解决第二点，那不管你做哪个模块，都只能做到表层，因为根本问题没解决。
所以不管你做哪个模块，我们其实就是做两件事情，一是澄清业务问题，二是解决管理问题。殊途同归，不管你做的是招聘还是培训，薪酬还是绩效，你会发现最终的问题要么是做业务的思路不清晰，要么是相应的管理问题无法解决（也包含文化的问题）。
因此，既然做哪个模块都一样，那区别就在于任何一个模块变成了我们的一个切入口，这个切入口是基于公司的业务需求。需求点会有不同，但最终解决的问题都是一样的。
马云说，找到需求，就要一刀子扎进去看到血。所以重要的不是做这个模块还是那个模块，而是把出现的问题作为需求的切入口，把表面上对于各模块的需求作为切入口，把要达成的业务目标作为切入口，不断的去试水，看看是不是找到了真实的需求，是不是能看到血。
但是在HR的领域，找到业务需求，不管对于初阶HR，还是公司的HR负责人，包括如今我们知道的各种HR大咖都还是个难点。我们看到一些HR似乎专业度很高，人才管理、组织发展、三支柱说得一套一套的，那只是专业知识，专业“套路”，但却未必能很好把握公司的业务需求。
当然，有时候业务部门自己也是在不断试错的过程，自己有时候也说不清楚自己的业务问题，那对于HR来说，到底应该做什么，给到业务哪些支持，既是一个机会又是一个难题。
HR的牛B不在于你有多少知识，因为那些东西书上网上都有，而首先在于你是否能找到需求。
