遇到有潜力但是又不愿意带下属的骨干，该怎么办？我们身边或许就有这种人------宁可自己一个人干，也不愿意带几个人一起做，单纯就是因为人不好带。很多企业都存在类似现象，尤其是一些处于快速发展期的公司，各层级的管理者都是跑步上岗，先前是一个排长，很快就可能会被提拔成营长，甚至团长,和猎萝卜网小编一起了解。
回顾过去七年多时间里，我通过观察周边同事在不同层级的晋升过程中，不论是从业务骨干到业务主管的晋升，还是从业务主管到业务经理的晋升，无一例外都是险象环生、如履薄冰。虽然到了更高的职级，管理工作势必变得复杂多样，但是如何管好人，带好团队，成为目前我们企业中大多数管理人员需要去克服、突破的瓶颈和挑战。
对于新晋管理者，想要快速胜任岗位，带领团队创造好的业绩，我认为主要在于工作价值观、时间管理和管理技能这三个因素的突破
新晋管理者首先需要在工作价值观、工作理念、工作重心进行调整，完成角色的转变。转变的核心在于思维方式和理念的改变，而最关键的一个转变就是要从关注一些任务和问题、一些鸡毛蒜皮的小事变成关注人的管理、变成通过下属完成工作、变成要把人的管理看做是正儿八经的主要业务而不是可有可无的事儿。因此新晋管理者在角色、理念的转变上特别重要，也是做好一个管理者的基本前提，否则只能称之为一名优秀的业务精英，而不是一名称职的管理者。
其次是时间管理突破，到了管理者的岗位上，最重要的事情已经不再是解决具体问题，而是管理、领导好自己的下属，在时间的分配上必须做出相应的调整。有一句话说的好，你的时间在哪你的成果就在哪儿，所以管理者要能够纵观全局。举个例子，作为一名销售总监，大部分人总想着关注客户、营销创新等，但是当你反过头纵观自己的时间表时，会发现其实多数时间还是放在内部管理和运营层面、节省费用、提升流程效率等。这时你会觉得意愿和具体的时间分配是相当不匹配、不配套，所以优秀的管理者会明晰自身工作重心，懂合理分配时间，否则只会眉毛胡子一把抓，最后变成救火队员。
管理技能的提升，计划、组织、领导、控制是一名管理者的基本能力，过程中又有目标分解、任务制定、激励员工、过程跟进、结果检验等等。可不幸的是，很多新晋管理者在这方面的技能非常的薄弱，同时也不能够得到有效的学习、指导和帮助。种种情况从而就导致了所谓的能力不足，且从我集团公司的内、外训组织过程中又发现实际上更多是管理人员的学习意愿和学习力不足。想成为一名合格的管理者就应当掌握基本的管理工具，想通过实际工作来提升自己管理能力的却又因为时间不允许、学习不系统、管理不允许等诸多因素限制，因此管理技能的提升需要自发、主动。
面对90后、95后，企业管理者要从心出发，挖掘人性，经营人心
企业管理的核心是人的管理，而每个人的个性、特质和性格却又千姿百态，如何管理好下属、领导好下属，成为一个高效的团队，也是我们每个管理人员需要持续关注和思考的管理问题。
以年龄计算，2017年的职场将迎来第一批1995年出生的年轻人，面对90后、95后的新生代员工，如何引领这个群体充满激情的去工作，那就要找到这个群体想要的是什么。2017年智联招聘的报告中，个人成长首次超过待遇，成为理想工作的重要标准，有55.9%的毕业生认为“不断学习新东西、获得成长”是择业、就业的首要考虑因素。因此，我认为新生代员工在抛除待遇之外，能够让他们愿意留下并为之努力工作的有这几个因素：存在感、成就感、工作环境愉悦以及获得成长发展。
90后、95后可以说是在“标签”中成长起来的一代，独立、个性、自我、任性是常见词，以及最新被赋予的标签“不忠诚”。暂且不管这些标签是否正确，不管企业雇主是否喜欢，但90后、95后正在逐步成为职场的主力军，成为企业的中流砥柱已是不争的客观事实，也是企业必须去面对的一个管理课题。如何走入这个群体的内心，获得他们的认可也同时考验着很多企业管理者。
管理学之父彼得-德鲁克在《他们不是雇员，他们是人》的文章中说过：“对于任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”管理者有责任培养下属的觉察力和责任感，将下属的内在潜能释放出来，帮助他们自行寻找解决问题的方法，通过下属的成长，成就下属进而达成组织的目标。通用汽车前董事长杰克韦尔奇也说过：“领导者的成功指的不是你做出来什么，而是你领导的团队取得了什么样的成果。”作为优秀的管理者，我认为在下属管理上应遵循三个基本点：第一，支持并帮助下属实现目标而不是代替下属达成目标；第二，期待持有问题的人自己解决问题，启发下属寻找解决问题的资源和方向，进而提升下属能力；第三，相信下属的能力和潜力，对待下属要信任，给予适当的授权，下属犯错不可怕，可怕的是下属连犯错的机会都没有。
在和一些管理者就新生代员工的管理问题进行交流时，有人提到说“现在的员工需要哄着去工作，否则一不开心就撂挑子不干，和我们年轻时实在是太不一样了”。其实，这种哄着员工工作的方法不是不对，而是不得法。不得法的根本原因在于你没有了解员工内心真正想要的是什么，或者在他不知道自己想要什么的时候并没有帮助他找到。如果做到前面所说的，再去哄着员工工作，我觉得才有可能事半功倍，并且会让员工内心愉悦、对组织认可、对当下的岗位工作产生喜欢，逐渐的由被动工作变为主动工作。所谓说现在的年轻人和我们年轻时不一样，我觉得是正常现象，时代在飞速发展，不同时期成长起来的人的需求和思维都不尽相同，我们不能拿着我们年轻时候的标准来要求和参照现在的年轻人，否则代沟会越来越大，管理矛盾也会越来越突出。
表扬和批评、萝卜加大棒在管理实践过程中一直以来都是最有效的管理办法，但往往很多管理者顾此失彼，表扬过多、批评不够，表扬过少、批评太多，都会让员工在良性的工作轨道上走偏。所谓管理，表面上管理对象是人，实质是人心。能从自己内心出发，去发现员工内心世界，并走入员工内心，根据员工不同的性格、不同的想法和需求，挖掘人性，经营人心，在正确的思想和目标牵引下，同心同力，我不相信这个团队会有不成功的理由。
以员工为中心，用学习型、成长型思维代替评判型思维；信任员工，调动员工主动自发性；帮助员工成长，成就员工。只有这样，才可能实现员工、团队、组织形成共同价值理念，达成企业和个人的共赢。
