1、由外而内：从满足客户需求和占领客户心智出发，看组织的设置是否倾向于满足客户需求，是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。同时，要立足于平衡和满足于利益相关方的期望与要求来看组织设置是否满足了股东与董事会的管理需求，是否符合国家和地方有关政策及法律法规的要求，如严峻形势下的安全、环保要求等。
2、以终为始：看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发；是否有利于组织效率的提升和协同作用的发挥，聚焦于快速响应和满足客户需求。
3、因事设岗：要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗，但并不意味着绝对不能因人设岗。
4、幅度适宜：高层管理幅度3-5；中层管理幅度5-7；职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20。
5、扁平化：减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。
6、平台化：职能组织的调整是否能是在搭建一个瓶体，从而实现资源的整合化、服务的平台化和职能的专业化；业务型组织的划分与调整，是否有利于诞生一个又一个老板。
7、机动性：在发现不可预料的市场机遇时，组织能否围绕机遇，迅速集结，以抢占先机。
8、灵活性：在战略面临重大挑战时，在市场面临重大颠覆时，组织是否具有足够的弹性，能否迅速变形，应适应新的形势。
9、制衡性：具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。
10、平稳性：大多组织都不是一张白纸，甚至拥有厚重的历史和文化，因此在进行组织调整时，既要大胆迈出改革的步伐，又要有策略的去实施，保障平稳过渡，避免因组织变革使企业遭受剧烈震荡。如通过过渡方案实现有效过渡；如对因组织优化而导致人员调整的，相关人员在一定时间内，保留原有级别和薪酬，发挥其专业或经验优势。
