最好的手段是现代化的人才测评工具吗?九型人格?360?各种职业能力测试?我只能说,理想很丰满,现实很骨感。举个简单的例子,你问我是什么性格,是内向还是外向?和猎萝卜网小编一起了解。


我就凭着心情告诉你一个答案,你就以此来判定我是什么类型的人吗,这显然有点自欺欺人。从统计学角度来看,涉及到两个问题,信度和效度,也就是评价模式和结果的质量,是否客观真实。笔者曾亲自主导过公司的管理人员职业能力测评项目,咨询方是一个国内大型管理咨询机构,开发了一种综合能力测试的工具,将职业能力分为判断能力、执行力、逻辑推理等多个方面,然后针对每项能力设计了诸多的问题,由被测评者填写问卷,最后统计结果来总结被测评者的各项能力,给出评价结果。


通过自我体验和项目实施,发现了几个问题。第一、自我测评时,本着自我负责的心态,会尽量认真的填写。第二、很多问题需要一定的知识基础,并不是对所有人都公平。第三、当你把问卷发给别人填写时,被测评者不一定如实的填写。有些问题是有明显差异性,被测评者会倾向于选择积极或大众心理的选项。因此,当项目结束时,我也认真的对结果进行了对比分析,但实际收效甚微,成了只是为了完成这项工作而轰轰烈烈了一把。



实战告诉我们,不盲目轻信理论化的工具,它有它的研究意义,但不一定是最实用和适合你的。再来思考一下,人才测评怎么做,才是有效和全面的?



笔者认为首先要搭建好评价模型,从哪些维度去评价一个人才是全面的。经过实践性的思考,我们认为应该从三个维度去做人才评价,一是能力(有多少本事),二是业绩(出了多少力),三是人品和潜力(对组织长期有益)。能力决定你能够做多少事,业绩是看你实际发挥了多少,人品和潜力则决定能走多远。


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一、评价能力:你有多少本事?




为何能力作为三大维度之一,没有金刚钻别揽瓷器活。这个金刚钻不是说你有没有工具,而是你有没有这个能力。能力是前提,是组织对人岗分配的基础,能力越大责任越大,承担的就越多。一个组织或团队,各有专攻各有所长,能力确定了你能匹配这个岗位,而别人不行,或者做的不够专业。在我们外部招聘的时候,应聘人并没有对你产生业绩,招聘官选的是能力好的候选人,且针对不同层级和要求选择不同能力水平的人。比如普工操作工,我不需要他有高级工的技能,只要能够按照操作规程进行生产操作就可以了。如果你是高级工,你是应聘高级工的岗位,这也是由你的能力决定的。所以能力天然就是评价员工的一个属性。而实际人才盘点中,常常忽视了这一点,而是用绩效覆盖了能力。你能做出多少业绩,能力是基础,是可预测的可能。



田径场上百米运动员用10秒钟完成了比赛,撑杆跳选手跃过了5米高杆,铅球运动员掷出了20米远。这是在体育赛场上运动员的表现,当然每个人的成绩代表了他从事该项目的运动能力。可见,能力的评价是具体可衡量的,不能直接衡量也需要想办法衡量。



先说说衡量起来比较简单的情况。针对一些特殊工种,行业主管机构通过职业技能培训和鉴定来测评工人能力水平。比如电工有电工证,焊工有焊工证,驾驶员有驾驶证;针对不同的水平,颁发不同水平的职业证书,比如初级电工、中级电工,驾驶证有ABC证。能力的衡量包括两个方面,一是会不会做,二是做的水平怎么样,通过职业技能鉴定我们可以比较客观的获取被考察人的技能等级。有了技能鉴定的证明,你还要了解被考察人明确的真实水平状态,俗话说得好,是骡子是马,拉出来溜溜。你想知道电工的水平,让其现场进行电路设计操作;你想知道这个B照的司机能否开小箱货车,直接上路考察;这是对能力水平的进一步确认。



更多岗位不是这么容易量化,就需要想办法来衡量能力。财务管理、人力资源管理、市场开发管理、培训管理、团队管理等等,要想考察出真实水平来,得下一番苦功。拿熟悉的人力资源管理来说,职业资格证书常见的有企业人力资源管理师一到四级,能够代表一定的理论水平,至少可以说明你是内行,入了门的。至于你的实战能力怎么样,还需要具体考察,六大模块掌握的程度怎么样,需要一一验证。你说你会做人力资源规划,我就设计一个案例,你去做一份规划来,我们再聊;你说你懂绩效考核,我们谈谈你推行过绩效考核的什么项目,用了哪些工具,项目设计和实施结果怎么样,事实来证明。



关于能力的衡量就先聊这么多,实际操作中要考察某个岗位的能力,要做大量的准备工作。考察的方法,考察的题目设计,考察人培训,考察的具体组织,考核结果的校准和等级评定。




二、评价业绩:你发挥了多少能力?




业绩也叫绩效,这样说更人力资源一些。有能力不代表有业绩,这是一个输出的问题。有能力的人可能做的是阻碍公司发展的事情,这样不光没有业绩,反而是越有能力破坏力越大。有能力的人可能只是发挥了九牛一毛,业绩甚至不如一个很努力的上路新手。有能力的人可能只是做了本职工作,业绩平平。有能力的人的理想业绩是常常有自我突破,产出非常的业绩。所以,很多企业管理者在这个问题上忽视能力的因素也是有现实原因的。业绩,在能力既定的基础上,发挥是关键。



业绩的评价比能力的评价更容易,通过绩效考核来实现。针对不同的岗位,采用适合的考核方法,衡量业绩结果。考核方法的选择有一个原则,考出个人的真实绩效。因为是要做人才评价,就需要有比对,将组织内所有人员放在一个平台上比对,所以每个人的考核结果要量化和具有可比性。生产岗位、技术岗位、市场岗位、管理岗位,考核方法可以不同,有的适合用KPI,有的适合用PBC,有的适合用计划任务考核法,不一而论。



三、评价品德和潜力:做事的高度和成长的空间。




作为另一个关键维度,品德和潜力,事考察人才的内在素质。品德在工作中的转化是做事的高度;潜力在职场则是预测了成长的空间。这两项素质考察起来都不是那么容易。古人用“八观六验”来洞察一个人,用“不知其君,视其左右;不知其人视其友”等方法来揣摩一个人的品行。现在拿过来看看,这些方法仍不算陈旧。再回顾文章开头,通用公司用长时间来培养人,通过面对面交流来了解接班人的素质。听起来似乎都过于主观和模糊。但对于内在素质,要考察透,时间的付出是少不了的,“路遥知马力日久见人心”。作为现代企业管理,在时间和成本上进行权衡,评价品德和潜力应该记录代表性的关键事件,同时多角度(360度)去收集评价意见。同时,对品德的潜力的评价,建议层级不要设置过多,二元法(好或不好,有或没有)或者三层级(普通、良好、优秀)足以。



说了这么多,简单总结一下。人才评价应用很广,最实用的是用于企业内部人才盘点,全员评价,对人才梯队进行梳理和建设及维护,找出关键核心人才,打造层次分明,后备充足,健康有序的人才队伍。评价的维度主要包括三个方面:能力是基础、业绩是实力、品德和潜力是内在要求。