薪酬设定的最基本的因素是这个岗位要做的事情对于企业的价值，也就是通常所说的岗位价值。我们在招聘某个岗位的人选的时候，通过筛选、面试、评估，认为这个人能做这个岗位的工作，于是给他相应符合这个岗位价值的薪水,和猎萝卜网小编一起了解。
当然，另外给多少薪水还有两个因素：一个是评估认为这个人能做这个岗位到什么程度，是初步能做，还是完全能做，还是超过水平的能做，这叫做岗位胜任力水平，所以薪水需要有一个范围，对应岗位胜任力情况，初步能做的和完全能做的要给不一样的薪水；还有一个是为检验对此人的工作预期和实际最后达成结果是否一致，就要去评价他的实际的工作结果，这也叫绩效评估，所以薪酬要有固定和浮动的结构设计，浮动部分要通过绩效考核和工作结果挂钩、绑定。
那么岗位价值如何去评估，企业里什么岗位价值高，什么岗位价值低，谁说了算？简单的说其实可以从两个维度来设定，一个是纵向，一个是横向。
所谓纵向，就是通常说的岗级、岗位的级别，级别高的价值就高，级别低的一般价值也低。这个级别并不是完全和岗位称谓对应，比如总经理、总监、经理、主管、专员等等，但确实岗位和级别是有一个对应的关系，我们最熟悉的BAT的岗级体系，比如阿里的P级体系，如果这个人是P6，我们大概知道是一个中级的工程师，P7是一个高级的工程师，可能还是一个小team的leader，P8可以算是技术专家，也是经理的级别，等等。那么不同级别的价值在企业里是有不同的定义的差别的，相应的也会体现的薪酬里，比如级差价值是1.5倍，那么假设专员级价值系数是1.0的话，主管级就是1.5，经理级就是2.25。我们政府和军队的级别体系做的是最规范的，比如某局长后面括号正厅级，某局长后面括号副厅级，这就是岗位相同但级别不同，或者军长、师长这个叫做岗位，中将、少将、大校，这个叫做级别。
所谓横向，是不同类别岗位在企业里的价值，这个不同类别一般包括产品、开发、生产、市场、销售、运营、售后，还有像行政、人力资源、财务等等。那么这些不同类别的工种在企业里谁的价值大谁的价值小，差多少合理呢，就需要一套模型或者工具去评估。我想说的是，评估的模型和工具一定是通过在很多的行业和企业里经过总结归纳得出的，不可能是凭空创造的，也不会适用所有的企业，有些比较适用，有些可以参考，有些可能差别比较大。
业内比较常见的有海氏三要素评估法，怎么做法呢，就是把岗位所包含的付酬因素抽象为三种具有普遍适用性的因素，即：知能水平、解决问题能力和风险责任。知能水平又有3个子因素构成：专业理论知识、管理能力、人际技能；解决问题能力有2个子因素构成：思维环境、思维难度；风险责任有3个子因素构成：行动自由度、职务对后果的影响、职务责任。那么就是三要素8个子因素作为评估不同类别岗位价值的维度，那么为每一个子因素维度定层级、定分数，然后就组织一个评估团队一起来评估打分。当然这种做法是比较完善系统的做法，如果在企业实际使用觉得太复杂的话，可以把评估的维度减少一些，比如4-5个维度即可。
通过模型或工具评估出企业内不同岗位的相对价值后，一般还会需要结合企业实际做一些修正，看看是否符合实际情况，因为企业里面有一些历史的既定的东西，不能因为重新评估过岗位价值后变化太多，当然有些不合理的一定需要变化。这些修正可以包括：1、参考目前各岗位实际薪酬；2、参考市场上同类岗位薪酬情况；3、考虑个别岗位薪酬定位策略；4、考虑不同级别之间薪酬级差，等等。后续我会再撰文说说薪酬定位策略的事情。
通常（只是通常，不绝对）企业内岗位横向价值差别来说，一个是产品研发、销售类岗位价值是最大的，因为是最重要最直接的业务岗位，企业就是制造产品、销售产品得以经营发展的，而且产品大于开发大于测试，而销售往往大于市场；一个是在职能管理支持岗位里，一般人力资源等于财务大于行政。有人可能会说，在我们公司里人力资源和行政的薪酬是一样的，那么就表示公司认为人力资源和行政做的事情的价值是相同的，如果人力资源展现更多的价值出来，薪酬就可以调整的更高，所以岗位价值是企业内当前岗位的相对价值，并非绝对价值，也是可以动态调整的。就像我们做人力资源的工作，随着企业对人力资源工作内容的认识理解和因为经营发展需要对人力资源工作的要求的不断提升，人力资源岗位的价值一定会越来越大，那么只要我们能做好这个岗位的工作，我们在企业的价值和报酬自然也会越来越高。
