思路，就是思考过程。我们说一个人的“思路清晰”，其实是说他有一项能力，他能把自己的思考过程，清清楚楚地描述出来,和猎萝卜网小编一起了解。
思路不清，不能做管理。如果我不知道自己的思考过程，我做决策，可能是凭直觉，也可能是连蒙带猜。遇到我这样的老板，公司就麻烦了，我连蒙带猜的决策，会被下属理解为高深莫测。我的公司赚钱了，是老板英明；公司赔钱了，是员工不努力。这样的公司，经济景气就生机盎然，经济下行就枯萎凋零，像离离原上草，一岁一枯荣。
选拔管理者，要严格考查候选人的思路是否清晰。思路清晰的人，有一项特质：决策反思（decision review）。
借用狐狸吃葡萄的寓言，说明什么是决策反思。每当葡萄挂果，狐狸就爬上葡萄架，结果，十次有九次吃到酸葡萄。有一天，狐狸看到葡萄挂果了，它犹豫要不要爬上架。回忆起吃甜葡萄的经历，狐狸依稀记得，甜葡萄很饱满，一颗挨一颗地挤在一起。
在回忆中，狐狸想清了四件事：首先，它的选择，是爬不爬葡萄架（决策事项）；其次，爬上架是为了吃甜葡萄（决策目的）；然后，葡萄可能是酸的，爬上去是白费力气（决策风险）；最后，爬不爬要看葡萄是否饱满（决策依据）。
像狐狸这样，通过反思，明确决策的事项、目的、风险、依据，这个思考过程就是决策反思，定义如下：对决策要素的清晰回顾。
在个体层面，决策反思，决定了狐狸能不能吃到甜葡萄。在集体层面，决策反思决定了狐狸怎么开会。假如两只狐狸开会，有没有决策反思能力，表现为不同的会议模式。
【模式一】一言堂：甲乙两只狐狸开会，讨论要不要爬上葡萄架。甲说要爬，因为智者说过，吃不到的葡萄才是酸的，只要爬上去，能吃到的葡萄就是甜的。乙说不要爬，乙自己爬过十次，吃了九次酸葡萄，这说明葡萄本来是酸的，甜葡萄不正常。
甲乙谁也说服不了谁，为了避免无休止的扯皮，甲乙决定打一架，谁打赢了谁当大王，一切事情由大王说了算。实行一言堂之后，不论多少只狐狸凑在一起，狐狸们的集体智商，不会超过大王的智商。
在一言堂的狐狸群里，强权大于真理。如果一个傻狐狸最会打架，当上了大王，这一群狐狸就麻烦了，吃到了甜葡萄，是大王英明，没吃到甜葡萄，是臣民不努力。一个傻大王，会把一群狐狸都逼成傻狐狸。
【模式二】研讨会：丙丁两只狐狸开会，讨论要不要爬上葡萄架。丙说要爬，因为葡萄很饱满，丙反思自己的决策依据，发现饱满的葡萄就是甜的。丁也说要爬，因为葡萄变成了紫色，丁反思自己的决策依据，发现紫色葡萄就是甜的。
经过讨论，会议形成了决议，如果葡萄是饱满的、紫色的，就爬上葡萄架。在这样的会议上，两只狐狸的经验可以相互借鉴。一群这样的狐狸凑在一起，能集思广益，狐狸越多，集体的智商越高。
上面两个模式的对比，来自经济学家赫伯特·西蒙的成果。因为对管理行为的研究，西蒙获得了1978年的诺贝尔经济学奖，他的获奖成果叫做“决策组织理论”。当代的组织学家，把以西蒙为代表的这一类理论，称为组织智商理论。
组织智商，是把组织比喻成一个人，组织的高层会议，是组织的决策机构，它相当于人的大脑。高层怎么开会，决定了一个组织的智商。
经过对比，西蒙发现，国家的经济是否繁荣、社会是否和谐，取决于该国普遍采用的会议模式。如果某国的社团和企业，开会都开一言堂式的“朝堂会”，该国的经济社会就相对落后。如果社团和企业，都开集思广益的“委员会”，该国的经济社会就相对发达。
朝堂会，是君王在朝堂之上，一言九鼎。在人类文明史上，国家体制以君王制为主，朝堂会是历史上的主流会议模式。
开朝堂会的国家，有很大的隐患，因为国王的智商，决定了国家机构的智商。如果国王没有决策反思能力，他做的决策，分不清是高深莫测，还是连蒙带猜。遇到了这样的国王，全体臣民都要承受恶果。
集思广益的会议，叫做委员会。在近代，英国率先把委员会给制度化了。16世纪，英国的大臣们发现，如果国王不参加会议，研讨的深度和广度，都会更好。因此，英国人把委员会独立出来，叫做议会，专门处理需要深度分析和广泛研讨的大问题。这个设计很高明，哪怕国王思路不清，在大问题上，国家不至于犯低级错误。
委员会的要点，是选一个没有立场、没有观点的主席，由主席主持会议。其实，主席不是没有立场和观点，而是他在当主席的时候，不允许表现个人的立场和观点。
在委员会中，每个人都对着主席发言，成员之间不直接辩论，大家都是展示自己的思考过程，供其他人分析判断。主席没有立场，他负责维护秩序，保证各个立场的代表都有机会发言。主席也没有观点，他保证每个人都有发表观点的权利。如此安排，会议的信息更加完整、交流更加充分。
以美国的制宪会议为例，会议历时四个月，主席是华盛顿。在四个月的里，华盛顿发表了三次讲话。第一次是当选主席后，他宣布会议召开；第二次是提醒会议代表，保管好会议记录，防止泄密；第三次发言，是以主席身份宣布会议结束。其他时间，华盛顿都坐在主席的位子上，尽职尽责地扮演无立场、无观点的主席。
委员会最大的价值，是培训。在委员会上，发言的人不仅仅说观点，还要把自己的思考过程，清清楚楚地说出来。如此一来，每次发言都是一次决策反思训练。听取发言，也是一次训练。委员会像一个健脑房，日复一日地训练与会者的决策反思能力。
相比朝堂会，委员会提高了组织的智商。从16世纪开始，委员会从英国的宫廷，逐步向民间扩散，带动了全社会的智商升级。随着委员会的普及，英国成长为世界第一强国。英国移民还把委员会带到了北美，为美国的崛起奠定了组织基础。
组织学家发现，委员会和朝堂会各有所长。委员会集思广益，适合预见和分析；朝堂会一言九鼎，适合执行和应急。现代社会，普遍用议会实现理智决策，用政府实现高效执行。现代企业，则用董事会实现理智决策，用管理层实现高效执行。
不论社会还是企业，想提高组织智商，都要引入委员会。然而，委员会是会议模式，如果与会者没有决策反思能力，委员会还是会沦为朝堂会。因此，参加决策会议的高管，在选拔的时候，要仔细考查决策反思能力。
问题来了，如果我来应聘高管，怎么测试我的决策反思能力？可以做一个“决策回顾测试”，测试方法是问两个问题，第一个问题：你去年做的决定当中，最后悔的决定是什么？ 第一问题，我这样回答：“我去年最后悔的决定，是没有买房。因为房价涨了一倍，没买太吃亏了。”
根据第一个问题的回答，再问第二个问题。第二个问题是一组问题，逐一追问决策要素：你去年为什么不买房？你的选择是什么？决定有什么风险？决定的依据是什么？
第二个问题，我可能这样回答：“去年我没打算买房，看到房价涨了一倍，我有点事后诸葛亮，假如去年买了房，我就发财了。”这样回答，说明我有起码的决策反思能力，知道我没做过买房的决定，我的后悔其实是感叹。
如果我这样回答：“我早几年买了房，当时没想多买。去年房价涨了一倍，我后悔当初没多买几套。”
这个回答表明，去年的我，没有做过买房的决定，因为房价上涨，我为自己没做过的决定后悔，这种思维叫做事后聪明效应。有没有做过决定，我都想不清，说明我缺乏起码的决策反思能力。
事后聪明很顽固，心理学家做过一个长期的后悔调查，发现青年人最普遍的后悔，是少年阶段没有好好学习。若干年后，当初的青年人变成了成年人，他们的后悔，是青年阶段没有好好学习；等他们到了老年，就后悔成年阶段没有好好学习。这个调查表明，事后聪明会持续一生，悔而不改。
一生都悔而不改，是因为不会决策反思，找不到改变的事项和依据。这样的人生，看似忙碌，其实是原地踏步，正如苏格拉底所说：未经反思的人生，是不值得经历的人生。
