杰克韦尔奇说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，大部分企业都做不到。在中国企业中，人力资源战略业务合作伙伴的地位还得不到重视，真正认为人力资源部是业务伙伴的凤毛麟角,和猎萝卜网小编一起了解。
我所在的企业是某航运大型央企，是集团公司，我们的主要业务就是管理船员，相当于一个船员管理公司，其实就是一个人力资源公司，负责整个集团船舶的派员，但是高层领导不重视人力资源部，将人力资源部门的职能都分散到各个船员部，甚至把部门名称都改成最原始的人事部，可想而知，人力资源在领导心目中的地位是何等的次要。现在，人事部承担的只有最基础的事务性工作，完全无法发挥应有的职能，更不要说成为业务伙伴了。
我从事人力资源工作3年，目前主要负责的是劳动关系管理，人力资源报表制作、职称申报，还有一些琐碎的工作。如果要说我的工作是如何为企业创造价值的话，那就是协助业务部门，指导他们如何做好劳动关系管理工作，最主要的就是签订劳动合同。因为船员的工作有他的特殊性，工作地点是浮动的，而且船员基本上老家都在外地，船员只要一上船，就没办法对他进行直接管理了，一个航次要8个月左右才能回来，所以很容易出现合同到期，未续签就派上船的情况。为了避免不必要的劳动争议，我的工作就是和各个船员部保持沟通，及时跟踪船员的合同情况和动态，保证每一个船员的合同不真空。但是，我认为既然我们相当于一个人力资源公司，就应该将人力资源的定位拔高，发挥其应有的职能，然后再去指导非人力资源专业但是从事人力资源工作的船员部。
根据企业的生命周期，分成初创期、成长期、成熟期、转型期。我们公司目前的状态应该是在成熟期到转型期的过渡期，应该相当重视人力资源。目前，公司对人力资源部门的定位处于二线，辅助业务部门，从事事务性工作(员工管理，薪酬计发，船员培训，法务)。正是这些琐碎的事务性工作，占据了大部分时间，无法让人力资源部更上一个层次，距离成为公司的业务伙伴还有非常非常遥远的路要走。 我们企业的人力资源管理还是相对落后的，还是根据人力资源管理六大模块来分部门，这样部门工作之间会产生一定的阻碍，对个人的发展也有所限制，所有人都从自己的专业领域角度出发，无法从整个人力资源管理角度去思考问题，无法满足业务部门的需求。因此，业界提出了人力资源“三支柱”的概念，即，HRBP(业务伙伴)，HRCOE（领域专家）,HRSSC（共享服务中心）。
HRBP主要功能是为业务提供人力资源解决方案，HRCOE是保障人力资源有效性与一致性，HRSSC负责人事日常事务性工作。这三支柱是把人力资源管理涉及的所有工作都整合到一起，从整体出发，不再是分模块，视角从职能导向转向业务导向。
我认为，公司也可以按照这样的结构，将人力资源部门重新整合，这样既有利于公司的发展，也有利于从事人力资源人员个人的发展。基于为企业创造价值，我的设想是这样的：
将公司负责船员培训，薪酬计发、员工关系管理全部整合，将从事人事工作资历浅（小于5年）的员工安排在HRSSC部门，从事事务性的工作，能够让他们打好人事基础，了解整个公司的运作流程，有必要的话可以安排部分员工进入船员部轮岗，让他们了解学习业务、深入业务，这样更有利将来的人力资源工作。将具有专业性较强的员工，安排在HRCOE部门，能够制定公司的相关制度，将元老级的HR，安排在HRBP部门，在从整个公司的战略角度，出谋划策。这样，根据员工的工作年限、工作能力能够形成阶梯式的晋升。
只有懂得业务的HR，才能更专业的指导业务部门工作，才能让业务部门心服口服的接受HR的建议，才能让他们认为我们HR是专业的，能够从业务的角度去思考。由于航运是一个比较专业的行业，所以作为从事航运企业3年的HR来说，还有很长的路要走，要去懂船员，去了解各类国际公约，结合劳动法与中国船员集体协议如何去管理好与船员的劳动关系等等。
虽然目前，靠我一个人的努力无法改变人力资源定位的现状，但是我会不断充实自己，一边学习一边思考一边总结，用新的思维注入到日常工作中，不被守旧的思想同化。
