人力资源如何为企业创造价值,这绝对是一个老掉牙的问题,这么多年过去了,为什么HR依然没有找到最终的答案?和猎萝卜网小编一起了解。


  如今,老板几乎都意识到人力资源的重要性,但人力资源重要并不等于HR重要。作为HR,我们需要经常反思,是不是总想着如何得到老板更多的重视,如何提高自己的地位……


  在这种心态的驱动下,HR要么一味迎合老板的要求,以得到老板的欣赏为终极目的;要么陷入宫斗的内耗,互相遏制,而不是共同提高,能有多少时间会学习专业,考虑角色定位?更不会关心到底为公司的客户、老板、直线经理、员工创造了多少价值。


  如何让人力资源管理创造价值?


  马志坚在《人力资源经理的新挑战与新角色》中,指出人力资源管理者的角色要从单纯的行政专家角色转向战略伙伴、变革推手、员工知己三个方向,人力资源部门与公司重要的业务部门一样也创造价值。


  即使这样,人资的价值依然难以直接衡量。公司订单增加有HR的功劳?公司质量、效率提升与人资有多大关系?好像有,又好都没有,人资并非起决定因素……那么,人力资源部创造的价值在哪里?


  有人说,所有的人力资源活动必须从业务的角度出发,服从并服务于业务,即这项人力资源活动是否有利于公司的业务活动,否则这样的人力资源管理活动无效的!


  有人说,人资应该关注服务对象的需求,关注外部客户、老板、部门经理、员工的需求,而不是人力资源部门的自身需求


  有人说,HR应该学会关注成果而不是人力资源活动本身,重要的不在于你做了什么,而在于成果是什么。在实际的工作中,老板关注你是否为真正的创造了价值,而不是仅仅是闭门造车乃至热衷于做秀!


  人力资源管理者的角色按照早期的人力资源专家的观点分为:企业战略规划的参与者、变革的推动者、业务部门的人事顾问、企业和员工的代言人,最后才是人事业务专家,但是这5个角色实际最终的目的都是以促进组织能力的提升!


  这些观点似乎都很有道理,但却又很难落地实操,因此,我还是讲一些自己的感悟吧。谈到价值,人们似乎都盯着如何创造收入,即开源,却忘记了节流。对于人资,节流比开源更容易体现价值。


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  人资能否创造价值,有时候,时机很重要。


  HR刚入职,单位接到通知,有员工申请劳动仲裁,金额高达三十万之多!这下子,整个领导班子慌了神,第一反应是找员工私了,却发现电话无人接听,看来是准备死磕到底了。


  于是,整个领导班子开始踢皮球,这件事自然落到了人资的头上。和解显然不可能,HR只能见招拆招。社保未缴,这个在北方很普遍,但显然不属于仲裁范畴,申请现金支付显然不可能,最多进行补缴;经济补偿金,据说员工是自离,这块可以暂不考虑;加班费申请,还得看制度……话不能说太慢,必须降低领导的心理期望值。


  如果这件事处理好了,支付金额与领导的期望值比较接近甚至超出预期,你觉得HR是否创造了价值?至少从财务角度看,列入管理费用的工资支出降低了很多!


  人资能否创造价值,有时候,取决于历史因素。


  HR刚入职,就赶上社保公积金年审,找专员了解完情况,顿时不淡定了:单位曾因为残疾人年检被罚近20万,公积金年审更是付出了巨大的代价……首先我们必须了解政策,可以找残疾人挂靠,同时找人脉解决燃眉之急。


  如果各种年审顺利过关,这意味着HR为企业节省了近50万元的营业外支出!这样的HR谁会否认他的价值?


  人资能否创造价值,有时候,取决于企业的发展阶段。


  这一点在企业高速扩展期特别明显,招聘的价值被无限放大。招一批优秀的人才,对企业的发展影响深远。这时候,企业为了尽快组建团队,几乎各种招聘渠道都不放过,包括猎头。


  这也给了人资证明自己的机会。HR自己每招聘一位高端人才,意味着为企业节省了一大笔的招聘费用。如果一个高端人才的服务费是8万,3个人就是24万,这种价值因为与市场接轨,很容易衡量,可谓一目了然。


  人资能否创造价值,有时候,取决于数据化的普及程度。


  人资有时候工作很杂,几乎难以量化。如员工的满意度,员工离职率等,对效率的提升及成本的节约到底有多大作用,我们很难取得关联性数据,将这些指标与收入直接联系起来。如果我们用运营思维,从客户满意度入手,是否会有意外的进展?


  有段时间客户满意度下降严重,为了有效地解决这个问题,人资亲自接待投诉客户。其实我们都清楚,投诉客户解决不好,可能导致流失,单位就会损失几万十几万的收入;同样,留住一个客户,单位就能保住这笔收入。HR通过自己超强的沟通能力留住投诉的客户,对主营业务收入贡献很明显,难道不是创造价值?


  HR根据实战制定针对性的培训计划,客户满意度的提升也是人资价值的体现。只是客户满意度的提升比例与收入的增加之间依然缺少关联数据,无法量化体现。但如果从运营角度看,可以看出每月客户推荐量的增减,通过平均消费量,可以推算出大概的收入影响金额。这难度不是人资的价值体现。


  至于工作效率,其实与满意度、离职率比较类似,虽然很难直接量化,但也不难通过其他数据推算出来人资所起的作用。另外,离职率的控制放在整个企业价值可能很难评估,如果具体到一个服务部门,重要性则不言而喻,缺一个人,班都排不开,客户只能往后预约,无期限的等待,满意度,你觉得会怎么样,甚至可能造成流失。这意味着,人资的价值,有时候需要不同场景来体现!


  人资能否创造价值,有时候,做好本职工作就可以。


  绩效很多时候都被单纯地用来考核员工,而销售更多的依赖提成制度。如果我们能发挥绩效的引导作用,增加后勤员工对一线的支持力度,增加销售人员对过程指标的关注度,自然可以加强一线二线之间的配合,加强销售每个环节的有效管理,而不是仅仅用结果说话。


  用运营的思路做绩效设计,更多的关注每个环节的提升,关注各个环节之间的转化,关注结果的提升比例,价值自然容易体现。虽然不是直接的收入体现,但每个过程的提升,也意味着对收入产生了积极的影响。这时候,人资关于人效比、人工成本环比等指标增减率的分析就有着比较突出的意义了。这些,你是否做了,是否做到位了?


  很多企业的应收账款一直是软肋,甚至严重影响到企业的现金流。如果我们通过绩效指标的提炼,对应收账款提出明确的要求,坚决杜绝呆账坏账,每月应收账款余额的减小,这难度不是价值的体现。


  人资要为企业创造价值,关键还在于思维的改变。如果我们在部门内部用价值体现衡量个人工作表现;如果我们在企业内部用对一线的价值体现来衡量个人价值……无疑会在整个公司内部营造出用价值说话的氛围,我们的目光将紧盯价值,而不是为一些苦劳而沾沾自喜。