也就是变形的方向，时至今日，依然执迷不悟者有之，但是更多的，是勇敢面对挑战，勇于做出改变的人，这里，要手动赞一个！和猎萝卜网小编一起了解。
其实调整或者说变化的方向，只要根据前文所说的那三个金标准，然后反着来就行了，这三条金标准是：
1 可以被别人快速学会的，以一个月为限，一个月内可完全或大部分学会的技能、知识等
2 可以被计算机、人工智能简单替代的
3 创造性低，信息加工多，体力型脑力劳动的
其实也就是转变为不容易为别人所学习、创造性较强，不易计算机或者人工智能这种限制性决策工具所替代的工作，而这就是我们可以为之转身的方向。那么在HR的工作中，有哪些或者说可以有哪些符合上述标准，又有哪些非HR的主要工作，但是可以为我们所关注的呢？其实无怪乎哪些需要我们动脑子的，而且这种动脑子第一不能是简单的信息加工，第二不能是被计算机和人工智能等可以复制的限制性决策，而只能是原始的创新或者依托于社会学关系的资源组织与创造（请注意这个结论，非常重要，它是本文和其他判断的根本逻辑）。
ok，公布答案的时刻到了，搜罗一遍，我们可以关注的方向如下：
1 内部咨询
如果说企业内部的各种职能部门与类别，最接近纯粹管理技术的，非人力资源管理莫属的，其他的如生产管理、研发管理、创新管理、财务管理等，都或多或少的受制于管理客体本身，而产生了相当的局限性。说简单点，就是上述类别的管理更多的受制于工作本身，而无法全面发挥管理的本质优势，也正因为如此，上述的管理者可发挥的空间不大，更多的还处于经验管理和试错的阶段。
而人力资源管理则不同，一是因为人力资源管理的客体是这个世界上最大的变量——人，二是因为人力资源管理本身并无最佳方案之说，条条大路通北京，只有更优没有最优，因此，人力资源管理者的管理技能发挥空间大，接触的管理客体更广，更容易、可能、应该转型成为企业内部的咨询专家。
这里的内部咨询，其实指的就是企业对于尚未明确的职能或目标，进行试验性探索的先行者，进行最先研究的开发者，进行试错的职业“先烈“。很多人会说，企业有这样的需求吗？不用怀疑，越来越多的企业已经或者正在这么做了，只不过以其他岗位名称或兼职的形式存在，比如研究办公室主任、董事长助理、企管部部长等，但其实，他们本质的工作是一样的，就是通过自己的专业研究与成果，帮助领导进行判断决策，完成领导者的理论设想的分析与论证。需要说明的是，这里的咨询可能远远不仅仅限于人力资源的，毕竟，每个HR都有一颗杂家的心。
2 公共关系与雇主品牌
有人说，公共关系和雇主品牌不应该是品牌部门负责的么？此言严重差矣！
为什么呢？因为传统做公共关系和品牌的，做的是市场品牌和市场公共关系，而这里是雇主的，而这里的主要对象是雇员、雇员家人、可能成为雇员的人和广大的社会公众。受众的差别，造成这二者从对象、到媒介、到方法、到运营手段的全方位差异，虽然都带同样的字，但其实工作内容千差万别。
人力资源从业者在这方面有着天然的优势，他们对企业了如指掌，对于企业，特别是企业的决策层非常熟悉，而且他们往往高度熟悉目标群体的职业习惯和分为，因此，他们转型为公共关系与雇主品牌的操作者往往更有底气与优势。
3 内部及外部人力资源开发
掌握人力资源开发技术，制定个性化的人才培养计划并付诸实施，这本来就是人力资源的看家本领，现在要特别提出，原因是我们过去讲内部人力资源开发与外部人力资源开发的割裂与对立。曾几何时，企业内部负责培训开发的部门风光无限，但斗转星移，现如今，几乎所有的培训开发单位都岌岌可危，因为领导者发现培训开发解决不了问题，而且还增加了不少问题，因此转而求助外力，但，外来的和尚就长得俊俏？其实没有了雇佣关系在，单纯合同约定的培训服务往往更不靠谱。
本质上，培训开发或者说人力资源开发，不应该仅仅局限于资源的来源或者提供服务的形式，人力资源开发的本质是开发，是一个动词。内部的开发，是为了提高人力资源的价值，外部开发难道就不是么？
时至今日，应该明确一个概念，无论是培训开发，还是外部寻找外脑来进行开发或者直接寻找替代资源，其根本逻辑都是：人力资源不匹配——开发（内部、外部）——匹配 这样一个过程，你不要管是通过内部培训开发达到的目标，还是通过外部培训开发达到的目标，亦或是通过引进人才达到的目标，这不重要。重要的是，不匹配变成了匹配，问题解决了。
人力资源从业者一方面掌握人才开发技术，另一方面掌握外部培训与人才资源，既能实现精确评估与开发，又能实现外部资源与人才甄别，内部及外部人力资源开发简直是水到渠成。
4 外协与外包管理
前文说过，未来可能会出现越来越多的外协与外包工作，更多人不是以雇佣的形式来为企业提供服务，因此，如何对上述形式的工作进行全面管理，这将是一个重要难题和发展方向。传统的绩效考核方式可能已经不再适用，而单纯的以合同标的作为考核依据的办法显然不能适应需要，而这些，都是人力资源从业者应该研究和考虑的。
