很多绩效经理比较苦恼：绩效管理本是一件对企业非常有益的工作，推行起来却困难重重，不仅员工抵触，就连很多业务经理都没有积极性。原因当然是多方面的，比如观念落后、效果不佳、工作量增加，等等，但其中很重要的一个原因，恐怕在于绩效管理本身未能贴近业务，无法助力业务的发展。只有能够助力业务发展的绩效管理，才是业务经理们所乐于接受的,和猎萝卜网小编一起了解。
那么，绩效管理如何才能贴近业务、助力业务发展呢？这恐怕得结合具体业务的定位、产品本身、市场行情、价格体系、经营成本、甚至工艺等方面去综合分析，对企业经营的各个链条逐一进行把脉，找出链条的薄弱环节或者新的增长机会，和业务经理一起搜寻改善之道。
下面，笔者结合影城的经营工作，分析绩效经理该如何对经营链条进行把脉，发现问题、改善绩效，从而提升公司的整体经营业绩。
一、定义绩效问题表现
绩效经理在日常工作中应该时刻关注业务部门的业务动向、实际业绩，一旦发现业务部门的绩效发生异常尤其是在绩效出现低下的趋势时，就有必要主动干预，向业务经理了解以下几个问题：
●绩效低下是本公司、本部门的个别现象，还是同行业的普遍现象？如果是行业普遍现象，本公司、本部门的业绩下滑幅度和其他公司相比如何？
● 绩效降低现象是近期刚刚出现的现象，还是已经持续了一段时间？是否呈现周期性特点？
●本部门是否有员工的绩效未发生明显变化？这些员工具有哪些特质？
● 出现了绩效下降的现象后，业务部门采取了哪些干预性措施？效果如何？
通过对上述问题的探讨，绩效经理和业务经理共同对绩效问题表现进行界定，为后续的绩效诊断工作奠定基础。
就影城经营而言，近年来，国内电影市场可谓经历了高速发展的时期，无论是影院数、屏幕数，还是全国票房，都呈现几何式增长态势，然而，2016年却出现了急刹车，全国电影总票房同比增长仅3.73%，相比前一年48.7%的增速，可谓好势头戛然而止。对于L影城管理公司，情况也是一样，收入、利润的增幅大幅下滑。对于单个影城而言，往往会将这种增幅的大幅下滑归结于行业整体市场态势，极少会分析主观原因。然而，如果与排名靠前的影城进行对比，就会发现，他们的增幅虽也受到行业大盘的影响，但下滑的幅度远远没有那么大！这便是差距！进一步细分，在收入（利润）构成中，哪些业务的收入（利润）下降幅度更大？本年度各季度、月度的票房收入（利润）、卖品收入（利润）和上年同期相比有什么差异？
二、诊断价值创造过程
如果把企业利润简单地归结为收入-成本，那么，对于企业而言，实现利润最大化的途径只有两点，一是开源，增加收入，二是节流，降低成本。
通过对价值创造过程分析，我们可以很容易地发现增加经营收入、控制成本的可能环节。经过这一过程，应该得到以下问题的答案：
● 公司的营业收入主要来源于哪些渠道？其中的哪些渠道有可能进一步增加收入？
● 是否有可能拓展新的收入来源？
● 公司目前的成本结构是怎样的？和上年相比各构成项目占比有什么变化？哪些成本有缩减的可能性？
● 是否可以将部分非核心业务外包以控制成本？
众所周知，影城的经营收入主要来源于票房分成和各类卖品，此外，还有场地租赁、活动、广告等零星收入；成本则主要包括场地租金、摊销与折旧、运营费用、销售费用、人力成本，等等。在这些收入项目和成本构成项目中，绩效经理需要清楚哪些是相对固定的，哪些是刚性增长的，哪些是与观影人数紧密关联的，哪些是规律不明显的，在此基础上，和各业务部门一起分析哪些收入有可能继续增长，哪些成本还有节约的空间。经过分析，得出如下内容：
影城经营收入影响因素：
票房卖品场地租赁活动广告主要影响因素人次
价格人次、价格
品类面积场地
营销能力广告位
价格
注：增长可能按三级进行评估，Ⅰ表示可能性较低，Ⅱ表示具有一定可能性，Ⅲ表示可能性较大。
影城运营成本影响因素：
场地租金运营费用销售费用人力成本主要影响因素位置、配套
合作方式耗材、水电线上化率
合作渠道人数
用工方式
注：增长、下降可能按三级进行评估，Ⅰ表示可能性较低，Ⅱ表示具有一定可能性，Ⅲ表示可能性较大。
其他行业的企业也可以参照这个思路，结合企业经营的实际情况进行分析。
三、探寻绩效差距原因
这一阶段，针对价值创造的各个环节，与标杆企业逐一进行对比，找出自身与标杆企业存在差距的原因，主要从以下几方面入手考虑：
● 我们和标杆企业在经营、管理、对外合作等方面有哪些不同做法？这些做法是否是形成绩效差异的主要原因？
● 标杆企业在哪些方面有一些突破传统的特殊做法？效果如何？
● 标杆企业的特殊做法有没有可能在公司推广？预期效果如何？需要哪些条件、资源支持？
● 公司在哪些方面还有进一步改进的空间？
针对价值创造过程诊断后的问题，研究标杆企业是否也遇到了类似的问题，他们采取了哪些针对性措施，效果怎样，其中的哪些措施是可以拿来“为我所用”，哪些措施我们可以进一步优化以实现更好的效果。
回到前文影城的案例，我们发现，万达影城通过屏幕改造、装修变化、专场活动等方式吸引了不同的观影群体，并不断提升观众黏度，票房节节攀升。作为绩效经理，需要和相关的业务部门探讨：万达的这些措施能否在我们的影城进行推广呢？如果采取同样的方式，预计新增多少成本？新增成本需要多长时间来消化？预期投入产出比如何？等等。
在成本方面，有些影城全部使用全职员工。但像麦当劳这样的餐饮巨头小时工却占门店总人数的50%以上，我们是否也可以通过使用小时工降低人力成本？哪些岗位可以使用小时工？小时工的工资按照什么样的标准给付比较合适？同行业或其他服务行业的小时工工作强度和工资水平怎样？我们可以从哪里招募小时工？
通过对上述问题的思考，绩效经理能够明确公司可以在哪些方向上进行改进，以帮助业务部门提升绩效表现。
四、寻求改进提升措施
在明晰了绩效差距产生的原因及改进方向后，绩效经理需要和业务部门管理层共同寻求绩效改进的具体措施，主要从以下几方面进行思考：
● 针对我们存在的问题，提升绩效的可能措施有哪些？
● 哪些措施在当前是可以推行的？
● 推行这些措施的预期效果如何？需要投入哪些资源？
● 通过哪些要素来评价这些措施推行的效果？
对于影城来说，吸引更多的观影人次、提高卖品收入应该是最为迫切、最直接的绩效改进措施。
由于价格政策相对透明，在不考虑调整价格政策的前提下，观影人次的提升主要取决于观影体验、便捷性两方面因素。
观影体验包括环境体验和服务体验，环境体验体现在座椅的舒适性、音箱效果、影厅装修风格、是否有IMAX巨幕，等等；服务体验包括服务意识、业务熟练程度、其他增值服务（如手机快充服务、免费停车券），等等。其中，座椅、音箱、装修等在影城开业后短期内无法调整，需要在开设新的影城时予以关注；软服务则可以通过培训、新增等方式进行改善，而且成本较低、见效快。
便捷性则包括公共交通的便捷性、自驾车停车的便捷性（停车位是否足够、停车费多高）、餐饮的便捷性（商家数量、不同菜系、等位时间）、购物的便捷性（所在综合体内商铺类型、是否有超市）等等。这些因素也主要是在影城选址阶段需要深入考虑，开业后基本上改善的空间不大；当然，目前也有影城开始探索建立自己的餐饮品牌，打“影城+餐饮”的组合拳，实际效果还有待观察。
再比如提高卖品收入的问题，影城通常利用卖品客单价、客毛利这类指标进行考核，这就要设法提高观众的购买率尤其是高毛利卖品的购买率。爆米花+可乐一度成为影城利润的主要利润来源，但随着对健康的关注度不断提高，观众对爆米花、可乐的购买率提升空间有限，这就促使影城进一步丰富卖品品类，引入独特的卖品，比如一些新、奇、趣的电子产品、玩具、电影衍生品，等等。
在这一环节，绩效经理要鼓励各业务部门采取头脑风暴的方式，对所有可能的改善措施进行罗列；在此基础上，对每一项可能的措施进行可行性评判，初步明确哪些措施在当前情况下是可以采用的，哪些是在具备一定条件下可以采用的，哪些是根本不可能采用的；然后，再对可以采取的措施进行效果评估，剔除那些见效相对较慢、投入产出比相对较低的措施，优选见效相对较快、投入产出比较高的措施在公司里尝试性推行，根据实际运作效果逐步进行推广。
绩效管理的根本目的是通过促进业务的健康发展提升公司整体的经营业绩，只有贴近业务、帮助业务部门真正提升绩效，绩效管理工作才能得到业务部门的认可和支持，才能够顺利推行。绩效经理的工作重心应该是帮助业务部门寻找业绩提升的路径和方法，而不是如何提取指标、如何设置考核目标。唯有如此，绩效管理工作才能真正做到助力业务发展！
