【为啥绝大多数中国公司做OKR没戏】
今天有很多公司开始了OKR的实验，开始导入引进OKR，但我想给绝大多数中国公司泼一盆冷水：OKR在中国企业实践的条件远远没有达到，做了也只能是形式主义，很难真正产生效果。为什么？仔细分析中国的绝大多数公司，再对比一下google，你会发现：
1、 官僚主义/控制模式盛行
大多数中国公司都是老板驱动，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制为核心的管理文化，官僚主义盛行，公司的各项产品决策发起都是由老板或者几个高层决定的，在产品创新、业务创新上一般员工远远没有话语权。
2、 员工仅能胜任，甚至很多都不胜任
这是OKR推进不下去最大的原因，我辅导过数十家公司，从严格的人效分析、人岗匹配角度，绝大多数公司的员工仅仅能胜任，甚至很多都不胜任，做基础的本职工作还凑合，做相对专业的内容就不行了，再订立一个NB的目标，用google的逻辑是要订立“10倍”的目标，往往这些目标绝大多数很难实现。
人的基因不行是硬伤。
3、 指数级的技术/产品不足
完成一项NB的目标需要一流的环境，需要高水平的技术支撑，在这点上很多公司的技术储备远远不够，除了少数的如微信（也不是纯原创）之外，大多数中国公司的商业模式模仿的多，原创的少，技术原创的更少。
4、 中国决大多数的HR能力达不到要求
这也是一个核心问题，任何一个HR的项目都需要高水平的HR操作支撑，而对于今天的中国来说，懂得绩效的人就很少，搞明白OKR的人就几乎没有（当然，也包括我在内），在都不懂的情况下如何有效去操作？没做之前结果自可预料，虎头蛇尾的HR项目遍地。
【中国的公司该咋办？】
老老实实做好KPI！
我的答案很简单，为什么这么讲？如果连最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能实现。要不要去推行OKR？当然可以尝试，但最好整个团队的基因都要达到推行OKR的几个要求（看google的五条），否则做了也是白做。
给中国老板和HR在推进绩效变革的几点建议：
1. 从打造指数级产品开始
2. 核心是找牛人
3. 完善简化KPI考核机制
4. 逐步建立内部pk/合伙人机制
5. 坚决干掉不符合组织基因的员工
