作为专业人员,我们非常习惯于遇到问题,在自己专业的领域寻求优质解决方案,这种以专业的态度去处理问题的探索当然没有问题。但是有些时候,我们明明是在按照内部客户(包括领导、业务部门)提出的要求在做事,而且自己也尽心尽力给出了最专业的解决方案,但最后不但没有收获到一个好字,反而还被说成过于理论化、理想化,不贴近实际需要,和猎萝卜网小编一起了解。


对于这个问题,当然已经有很多专家提醒过我们,要跳出专业的深井,要更多从老板的视角、从公司经营需要去思考。这些提醒确实都非常必要,但是在做具体任务时,如何提升我们的工作认可度,这个问题还是没有完全得到解决,最近我读了一本非常薄但是受益匪浅的书——《地头力》,结合其中要点,我提炼出提升工作认可度的三个关键思维逻辑,希望对你有启发。


关键思维一:解决问题,不能从问题本身出发,而要从问题背后的目的出发


我们用一个工作中的小场景来说明这句话的含义。


现实场景:


老总:小王,公司这个新产品已经上市一个月了,怎么销量这么差,你看看做一个专项奖励方案刺激一下销售人员。


小王:认认真真、兢兢业业地熬了三个通宵把方案做了出来,并且进行宣讲、实施


一切似乎都在按既定的目标推进,一个月过去了,


老总:为什么新产品销量还是没啥变化啊!!!你们这方案做的一点效果也没有!


小王非常郁闷又不解又不解地去找销售内线倾述,


销售内线同情而又无奈地说,这新产品是啥功能我们也不清楚,谁敢乱卖。而且听说有人卖出去以后,特别不好用,维保那边还跟不上,这不是多卖一个,多挖一个坑嘛……


 blob.png


现在我们来用问题解决的金字塔模型来拆解一下这个故事。问题解决金字塔模型是指,所有问题的解决都可以从三个层次考虑:why-what-how。why是问题背后的目的,属于最上层,在咱们这个场景中就是提升新产品销量;what是可以实现目的的各种方式,属于中间承接层,比如要提升产品销售可以做什么,例如老总提出的对人加强激励;how则是如何做,属于落地层,就是这种方式用什么方法在什么时间做出来,那在这个案例中就是具体激励方案的呈现内容。


我们发现小王方案之所以最后没起作用,一个核心问题是,他从老总那边接到的要求是从how处直接进入的,然后他在how的层面上虽然兢兢业业,但他只是在一个点上钻石,实际是把处理真实问题的可选方案变狭窄了。而且由于他没有顺着老总的目的去探究what层面还应不应该有其他选项,所以当老总给的信息不完善或者提供的how方向就不对时,小王做的越多可能跑偏越远。


所以承接任何问题时,我们一定要认识到,客户说出口的是要求,没说出的是需求,但真正能让客户满意的是背后需求的满足。


这个道理放到成功企业的商业定位上看,也是一个道理。例如苹果的智能手机为什么能火?因为它满足了客户移动互联网时代的信息生活需求;无印良品为什么被许多小资所喜爱?因为它给了他们精致的品质生活感受;罗森便利店的快餐甜点为什么被白领所热捧?因为它代表着一种时尚便捷的快餐方式。


因此,解决问题的成功不简单在于方案层面的专业打磨,首先需要从问题背后的目的出发,掌握真实需求后我们的可选面会一下子拓展不少,然后在明确了why到what 的正确路径后,我们再在how上钻研,才能真正对症下药。


关键思维二,所有事物都是相互关联的,要注意到问题点在组织中的生态环境,用整体性思维探查解决方式。


还是刚刚的案例中,我们可以发现,影响新产品销量不佳的因素,既有卖产品人的行为原因,还有新产品设计本身的原因,甚至新产品售后服务等其他配套因素的原因,所以:所有影响绩效变量的个体行为都是同时受到环境、流程和其个人等因素综合影响,我们在诊断问题时,必须从系统的角度全面探询解决路径,一个真正起作用的方案往往是多条路径延伸下来的how的结合。


系统出了问题,可能在某个现象点上展现出来,但是要解决这个现象点,不能“头疼医头、脚疼医脚”,必须有全局的角度,分层次分顺序地梳理解决方案。


blob.png


例如在我们今天的案例中,综合方案可能就需要包括流程环节的新产品售后服务机制的完善;人员能力途径上的新产品知识学习、新产品售卖资料配备到位;人员激励途径上的新产品售卖激励方案等。而机制完善、人员能力补上,是激励方案产生效果的重要前提。


关键思维三,问题解决过程中,要合理控制客户期望,通过过程沟通避免期望膨胀。


拥有关键思维一、思维二,我们就可以在问题解决路径上选择正确的方向,但是作为专家,我们还有一个最容易被忽略的影响满意度的思维盲点,就是客户期望值的管理。我们经常会以为,专业的方案就可以得到满意反馈,但其实客户满意的真正公式应该是:


客户满意=解决方案*期望值


方案与期望值对客户最终满意的影响,所起的作用是一样重要!一样重要!一样重要!


这个道理其实小学生都懂。例如我女儿就曾经神秘地问我,“今天,语文课上进行了一次演讲小PK,有两个同学前后依次讲,他们讲的水平其实差不多,但是最后两人投票得分差距却非常大。你说为什么?”我当然是非常虚心好学地向她请教,她就很得意地告诉我,“因为有一个同学,大家没有想到他能讲到那个水平,所以全班都给他投票;而另一个同学,大家本以为他应该讲得更好,所以给他投票的人很少”。你看,道理其实真的很明显,但是我们在工作中却经常会有意或无意地忽略它。


我们总想等自己的方案完美了,再一次性提交给老板或业务部门,但是我们却没有想到客户在等待过程中,他们的期望值会有意想不到的三种膨胀变化,而无论哪种膨胀,都可以把我们本可以得高分的方案,拉到想象不到的低。


第一种膨胀,是长期无反馈带来的焦虑膨胀,进而对方案转变为不满与挑剔。问题拥有者都非常期待问题马上得到解决,如果这个过程中,始终没有看到我们的动静,就会心中暗暗质疑我们有没有花心思在他们的问题上,时间一长,会对我们的方案保持怀疑的态度,给我们的后期宣贯带来困难。


第二种膨胀,是在等待过程中不断提高预判的幻象膨胀,真实见到方案后,感觉异常失望。这个情形,往往是对方对问题处理者在初期就有美好设想,例如客户对咨询师,员工对公司涨薪等,因为问题方非常希望有个美好画面,在等待过程中,不由自主地会自我进一步美化未来的画面景象,方案真正见面时,就好似网友见面——幻想破裂时。


第三种膨胀,其实是等待过程中的扭曲膨胀,就是想着想着客户又有了其他新想法,但是我们却茫然不知。当最终呈现方案时,客户突然提出一堆我们从未设想过的要求,之前方案自然变得无法适用。


要解决以上三种膨胀,合理管理客户期望值的最佳途径就是保持与对方的长效沟通,用过程中的小节点、小汇报,来不断磨合双方的理解与期望,让差距在微小的时候就被发现并纠正,避免最后一次性惊喜不成,反而成了惊吓。


猎萝卜网推荐阅读:

管理者进行目标传递的最大误区