今天和一位同仁谈到企业变革的关键因素，又进而引发了一系列的讨论：企业人力资源管理的各自角色和责任是什么？企业人力资源管理运行系统是否应该基于战略，如何基于战略？等等等等，含我在内的吃瓜群众，咱们还是得一个个掰开来，才能逐步把瓜吃了,和猎萝卜网小编一起了解。
首先，将企业视为一种环境，一个系统，企业如果需要变革，环境需要改变，那么谁能改变系统？我们可以做一个力学模拟图如下：
我们发现，如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的（去外太空或零重力实验室试试）。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。
那么我们反过来思考，人力资源管理的起点是什么？我个人的看法是人力资源管理需求源自核心竞争力，源自企业需要核心竞争力，才需要人力资源管理。那么，什么是企业的核心竞争力？可以从以下两个方面来理解：所谓核心竞争力一是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合；同时核心竞争力也是一个过程，即在这个过程中企业评价自身的优劣势，将自己与竞争对手进行对比，并通过扬长避短的一系列行动，为顾客提供高于竞争对手的价值。
核心竞争力有两个要素：一是只有当顾客感觉到能够从与企业进行的交易中获得价值时，竞争优势才能体现出来，二是来源于创造出竞争对手难以模仿或复制的独特产品、服务的资源与能力。然而现如今，人们对价值的诉求在新经济时代已发生明显变化，因此为了提高企业的核心竞争力，即为提高组织的能力，我们需要做一些改变。何为组织能力，很多管理者在这个理解上是模糊的，我们看看下图：
据此，企业的核心竞争力----组织能力的具体对应就浮出水面了。
第二，企业人力资源管理的各自角色和责任是什么？问这个问题有助于找准企业人力资源管理的核心定位。
HR和直线管理人员常常打嘴仗的问题就是：人力资源管理是人力资源部的事情。那么如果将企业人力资源管理责任承担分配沟通到位，对于整体人力资源管理的推动是必须前置完成的工作。
既然人力资源部门的角色与责任清楚了，那么企业人力资源管理的核心定位是什么呢？
从人力资本的角度来说，员工满意企业可能就不满意了，因为人力资本强调的是投入产出，人力资源强调的是价值，而人力资本恰恰就是人力资源在企业这个环境中的价值体现，所以我们探讨的是企业人力资源管理的核心定位，请各位同行不要丢鸡蛋哈！
同时，因为企业人力资源的价值不同，所以企业需要差异化的人力资源管理。
第三个问题，企业人力资源管理运行系统是否应该基于战略，如何基于战略？咱们先想想基于战略的企业人力资源管理运行系统长啥样吧！在我看来，它得包括这些：
今天脑细胞死太多，所以三个问题在一个范畴内但三者之间缺乏足够的逻辑关联，这才称之为漫谈。再者咱们只说说运行机制吧，同时留下一些问题，其他的咱们下回分解：
1、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
2、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
3、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：职位说明书、KPI指标体系、企业的文化与价值观体系、培训开发体系。
问题来了：
竞聘上岗 、末位淘汰：国企、民企、外企、事业单位 哪个可以较好使用？
分权与授权机制：国企、民企、外企、事业单位实际情况下是不是都会使用？
4、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。
（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系
（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
思考：不给压力、不给拉力、不给推动力，也就是说前面三个机制不健全，怎么可能有控制力？其中的逻辑关系，大家也想想呗！
