HR部门做的种种常常会被用人部门解读为你阻止他晋升谁,作为怀揣成为战略伙伴伟大梦想而兢兢业业的HR,这锅我们不背!和猎萝卜网小编一起了解。


那么,当我们按照之前分享的做法去做之后,发现用人部门的晋升提议不合理怎么办?(“坑”不合理或“萝卜”不胜任)


在回答具体怎么办之前,我们不妨先思考另一个问题:当用人部门提出要晋升A萝卜时,你觉得对提议人来说,这是一个目的,还是一个方法?


用人部门的晋升提议不合理怎么办?


没错,它是一个方法(至少绝大多数情况下是,如果晋升某个人成了提议人的目的,那动机就值得怀疑了),它是一个达到什么目的的方法呢?这就是我们需要与用人部门沟通探讨的最重要的问题。当我们了解了提议人的目的,这个沟通就成功了一半,当我们能够就这个目的给提议人提供好几个解决方案,这个沟通几乎就成功了90%,更重要的是,这还是一个一本万利的沟通,当用人部门下次有类似的问题时,他已经知道他手里有好几张牌可以打,而不是只有晋升这一条路可选。


用人部门提议晋升一个人,背后最常见的诉求主要有三种:一是A萝卜之前一个时期内的绩效很亮眼,我想奖励他;二是A萝卜很有潜力,我想给他一个更有挑战的位置来锻炼、培养他;三是某项业务迫切需要有人做起来,虽然我也知道A萝卜也不是很合心意,但相对来说是比较好的了,我还是想要让他试试。也有很多情况下是这几种诉求的综合。


当用人部门提议人的目的是奖励之前一段时期的业绩时,我们可以继续跟他探讨:这是一个短期的、阶段性的贡献呢还是一个会持续的、长期性的贡献?如果是前者,从当期绩效、奖金中来体现这种奖励才是首选,如果是会持续的、长期性的贡献,晋升才是一个好的选择。


当用人部门提议人的理由是A萝卜很有潜力,想给他一个更有挑战的位置来锻炼、培养他,没有问题啊,自己部门内部开始培养一个储备干部,腹黑地说:就是用低一层级的待遇雇用一个高一层级的人干活,进可激励他努力干活早日扶正,退可免去万一不胜任左右为难的麻烦,这么机智的办法你不考虑考虑?还有一个需要确认的是:A萝卜的潜力更多是表现在专业能力上,还是表现在作为一名管理人员应该具备的沟通、组织协调等能力上?如果是以专业能力见长,是否走专业晋升路线更好?


最棘手的一种就是用人部门也明明知道A萝卜并没有那么合适,但需要团队尽快运作起来,还是要执意晋升。通常这种情况下,如果A萝卜相对于用人部门目前所有其他人选来说更合适这个位置,建议就把说服的时间用来讨论如何更快地让A萝卜成长起来吧!毕竟新业务的快速开展、内部晋升给其他人带来的希望相较于A萝卜没那么适合这个岗位,好处和收益是更大的。这时候HR关注的重点应该转移到如何帮助他在新岗位上更好地成长。退一万步讲,如果依旧不行,那时候都不需要HR亲自出面说服,提议人自己也会处理了。


总结以上的做法,有一个感悟更加深刻:虽然对于快速发展中的企业来说,建立一套完善的体系(比如职级体系、比如干部管理体系)不太现实,但这完全不影响我们在处理实际问题时,借用相应体系里的方法和工具。而事实上,也不存在一个在现实中可以畅行无阻去运行的所谓完美体系,在适当的时机和情境中,选出相对最适合的方法并将其落实,这就是高手与众人的区别吧!共勉!


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