在谈及这一话题时稍稍谈谈英美企业和欧洲企业的区别。英美企业(包括加拿大)属于典型的盎格鲁萨克森资本主义模式(又称英美资本主义模式),而德国、瑞士、法国、荷兰等西欧发达国家,属于典型的莱茵资本主义模式。两者最大的区别是:前者更重视股东利益和短期收益,后者更重视所有利益相关者的利益和中长期收益。在此条件下,每当遭遇经济危机或企业经营不善陷入困局时,英美企业更倾向于通过裁员来控制企业的人力成本,而后者则更倾向于通过集体减薪来控制人力成本,和萝卜网小编一起了解。


裁员和减薪都不是最佳的成本控制手段,也不是最优先的成本控制手段。但我们必须承认,当企业已经进入了生死存亡的危机边缘时,采取一些人力成本控制手段是一种不得已而为之的办法。问题在于,对相当多的企业而言,要判断裁员和减薪到底哪一种方法的副作用最小,是一件很困难的事情——裁员需要支付相当高的违约成本,而且面临相应的法律风险,而减薪很可能会导致核心员工流失。要判断何种方法更适宜,需要企业建立起一套完整的员工评价机制,避免误判和误伤。


控制人力成本裁员or减薪哪个更适合?


如果一定要在裁员和减薪之间做出选择,笔者的倾向是后者。原因有三点:首先,减薪是对全员而不是针对某个人,相比裁员,更具人文主义精神,比裁员更能获得员工的谅解;其次,减薪是短期、临时的,当企业度过经济衰退之后,还可以回复到之前的薪酬水平上,更容易赢得员工的支持;第三,减薪意味着公司真正的将以人为本的理念落到实处,也体现了公司在遭遇困难时不放弃任何一个员工的信念,更容易提高员工的认同感和归属感。但在具体操作时,仍需注意方法。总的原则是:而即便采取减薪,也应避免采取一刀切的方式,而是根据职位等级、职位的相对重要性,采取阶梯状的减薪方式。即,高收入者减薪比例高,低收入者减薪比例低;职位相对重要的,减薪比例低,职位相对不那么重要的,减薪比例高。


减薪不“减心”正是比裁员略胜一筹之处,例如在2002年2月的《财富》杂志中,曾有一期例举了2001年安捷伦的案例,这家公司当时并没有对减薪这一处理办法遮遮掩掩。若员工对公司,或员工之间存在着猜疑和不信任,那将是人心向背的开端。当时公司说道:“我们不希望失去任何一个员工,我们希望每个员工都替身边的同事考虑,每个人都少拿一点儿,但是每个人都能留下来”。同舟共济、患难与共的企业精神使得这次减薪的副作用较小,并且他们采取了分阶段性的减薪策略,2001年5月开始对全体员工减薪10%,5个月后又恢复薪酬;第二年2月的时候又对普通员工减薪5%,高层经理减薪10%,6个月后在第二轮裁员时又恢复薪酬。


然而,对于多数中国企业,尤其是诸多民营企业和中小企业,由于其人力资源管理水平普遍不高,企业对员工的工作状态、能力素质水平、业绩表现、核心岗位的重要性掌握程度并不高,采取减薪的方式很可能会适得其反;同时,也因为中国的人力资本质量与发达国家相比存在明显差距的缘故,采取降薪的方式很可能会导致一些原本就不多的优秀人才或核心岗位的员工不仅不理解减薪政策,反而会跳槽到其他企业,因此,降薪这种方式很可能不适用于中国的民营企业与中小企业。


如果裁员已经是唯一的方式,那么还有三种措施可以将裁员的副作用降到最低。第一种是优先裁减掉辅助性、支持性的岗位和部门,因为这些部门对企业的影响最小,人员的替代性相对较高;第二种是采取末位淘汰制,裁掉企业里所有部门的业绩表现排名靠后的员工;第三种是重点裁减掉衰退业务部门,重点保新兴业务部门,保全未来发展的新兴力量。但无论采取哪一种举措,都需要企业充分了解员工状况,避免误伤。同时,即便是裁员,也应采取人性化的方式,并做好员工的安置与补偿工作,避免采用国内某知名企业曾经使用过的“2小时离职“的这种粗暴的方式。


还记得曾经的“摩托罗拉裁员风波”这一事件,恰恰说明裁员需慎重再慎重,强硬裁员的结果远非一拍两散那么简单。实际那次风波中,员工认为没有沟通协商机制,没有透明的裁员程序,没有参与裁员合同条款的制定这三点是主要矛盾,而实际这些矛盾在摩托罗拉制定这一人力资源策略中又是可以避免掉的。暴力裁员也在今后被深深的烙在了摩托罗拉身上。


实际上当裁员已经无可避免,企业可在下裁员通知单、开展裁员面谈之前,提前预留1-2个月的时间,给被列入裁员名单的员工一个缓冲期,并且帮助员工联络下家,允许员工在缓冲期内投简历找工作,但薪酬则足额发放。这种方式既照顾了员工的尊严,也为企业积累了良好的雇主品牌,比较能够赢得员工的谅解。


对待裁员问题,企业应将其视作组织的新陈代谢那样,将一些表现差的员工给“代谢“出去,而非采取外科手术式的方法,遇到困难就”砍手砍脚“。并且,无论是外企、国企还是民企,都应该慎用、少用。


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