绩效管理怎么样才有效果?，和猎萝卜网小编来一起了解。
许多公司都在或多或少的应用绩效管理，准备的时候都是把愿景、战略、组织运营等结合，看起来高大上，咨询公司给出的也是体系完整的解决方法，但是实际执行落地的时候，会发现很多问题和阻碍。失败的理由千万种，最多的原因只有一种，那就是领导作用未发挥好。
就拿绩效管理来说，写制度的时候，一提到要写职责的时候，很多领导就不耐烦了，我只需要你按照流程把制度拟好，职责不需要写，但是到了执行的时候，各种推诿扯皮就出来了，就拿定绩效指标目标的时候，如果职责不规定到底是由绩效管理归口管理部门牵头制定还是由指标归口管理部门牵头制定的话，执行的时候就会发生一些不愉快的事情。
绩效管理
绩效管理职责一般分为三大部分：
公司决策层、直接主管、员工
1、其中公司决策层作为绩效管理的主要推动者，主要负责绩效管理执行讲话，为执行绩效管理扫清阻碍;
2、直接主管作为绩效管理的主要管理者，负责和下级共同制定绩效目标，过程中负责绩效辅导和过程记录，公平公正的进行绩效考评后做好绩效反馈与面谈，使组织绩效持续提升。
3、员工作为绩效管理的执行者，负责承担绩效目标，和上级制定行动计划来保障目标的达成，过程中做好绩效反馈和协助工作，根据绩效考评结果找到绩效提升点。
绩效管理中的这三者是相互的，只有员工的绩效都好，组织绩效才会好;当然，上级绩效差的，下属的绩效也不会太好，要想组织绩效有效，领导作用尤为关键。
场景一：
A公司总经理要求，所有领导必须在绩效考评结束后与下属进行绩效面谈，并形成面谈记录表。
B公司总经理表示，公司部分领导缺乏面谈能力，要求人力资源部不要强制要求面谈。
不同的要求产生不同的结果，A公司较好的固化了绩效面谈的管理环节，并在面谈的基础上增加了绩效改善表，使绩效管理部门可以通过优化绩效改善环节为公司组织运营能力提升做贡献;而B公司的人力资源部门只能通过象征性的要求各单位做好绩效改善，而无法真正落地。
场景二：
A公司绩效管理归口管理单位领导会根据所掌握的信息，在按照规则打分的绩效表单上进行调整，有合理的也有不合理的，作为被评价部门更多的是承受;
B公司绩效管理归口部门领导也会根据管理得到的信息进行绩效评价调整，不过有固定的流程，首先公司领导与调整部门沟通，如有不同意见可以申请答辩，最后确认。
不同的几下管理思路催生不同的绩效文化，A公司的其他单位认为人力资源部门就是绩效管理的老大，有些不理解的，也是敢怒不敢言，长此以往，绩效文化就是形式主义，因为大家的绩效规则是可以随意打破的;B公司各单位则将矛盾交由公司决策层，通过从上向下的沟通，将矛盾转化为行动方向，透明公正。
此类的管理场景很多，我想表单的意思是领导作用在绩效管理的过程中很重要，选择不同的领导作用着力点，会产生不同的管理文化，公司现行的管理文化不一定是最适合的，很可能是某一任领导遗留下来的，管理不是一成不变，而是持续改善。
