胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年来，国内企业已经陆续采用建模技术。但遗憾的是，很多企业花大价钱辛苦建起的胜任力模型却并未给人力资源工作带来真正的效益，有的甚至变成一堆废纸,和猎萝卜网小编一起了解。
原因何在？笔者经过观察和实践，发现许多企业在构建胜任力模型前，并没有认真思考和规划胜任力模型的应用问题，只是盲目跟风，为了建模而建模，或者仅仅把胜任力模型应用在很小的范围，最终导致胜任力模型未能物尽其用。要使胜任力模型建成后不致偏废或大而不当，企业必须掌握好建模的几个原则，量体裁衣，打造出合体适用的胜任力模型。
视窗一：企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。
原则一：找准建模时机和对象
时机恰当是确保胜任力模型开发过程高效、顺畅，开发成果能够有效应用的关键。通常情况下，企业处于以下发展时期时较适合引入胜任力模型：进入新的发展战略规划周期前；实施扩张性战略前；进入二次创业阶段前；引入战略投资者之前；完成兼并或收购之后；企业组织结构和领导班子调整之后；企业重塑组织文化和进行业务流程再造之后。
在准备构建胜任力模型前，企业需要具备一定的管理基础，例如，要有明确的战略规划，对未来的发展规划有非常清晰的思路；要有上下一致的文化理念和价值观，岗位职责清晰；要有可用来区分员工优劣的完备的绩效体系。
找到一个适当的建模对象，建模应当选择企业核心岗位或人才，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。企业应为以下类型员工或岗位开发胜任力模型：创造企业核心价值的人群；对未来发展有直接影响的岗位或人群；需要企业自行培养的岗位或人群；可替代程度较低的岗位或人群。高速发展的企业从中层管理人员开始建模，而一些高新技术企业则从核心技术岗位，如设计师、工程师、产品策划师开始建模。
视窗二：被选为绩优样本的员工须是“绩效优秀人员”而非“合格人员”，他们要有开放的心态，开朗的性格和较强的沟通表达能力，对本职工作有较深广的思考和认识。
原则二：用对样本， 方法得当
在建模过程中，最重要的工作就是对绩优人员进行行为事件访谈。然而，一些企业在选择绩优样本时爱凭感觉行事，没能选对绩优人员样本，致使访谈效果不理想，无法挖掘出优秀的行为事件。
“绩效优秀人员”而非“合格人员”绩优样本：工作年限2年以上，对公司情况非常熟悉，对企业文化有深入的感受和认识；连续3年绩效考核或综合评价排名处于模型覆盖群体中前20％；连续2年以上绩效考核或综合评价良好。如果没有具体的绩效考核数据可供参考，企业可根据员工工作态度、上级下达指标的完成情况，或对所负责工作进行改进和创新的情况等，来决定是否将其作为绩优样本。
构建胜任力模型必须以应用目的为出发点，例如：用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，可利用成熟的模型库建模；如果用于人才培养发展，除了建模调研须深入细致外，还应充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性，对模型的精细化程度有更高要求。
原则三：建模人员须专业
企业必须选用有较高专业化水平的建模人员。胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，如果建模人员不够专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程出现偏差，都会导致项目失败。
专业的建模人员除了具备扎实的胜任力模型和人才管理知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧，如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等，还应当具备较强的系统思维能力、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力以及创新能力。
在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各有其不可替代的作用。基于同一行为事件，咨询公司与企业内部管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询顾问对企业的背景和内部情况不如企业内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。因此，在提炼胜任素质这一环节上，咨询顾问和企业管理人员可以通过研讨会、头脑风暴法等形式共同合作完成。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，如果能亲自参与到重点环节的工作中来，也有助于他们准确把握各项胜任素质的含义。
