今中国，各行各业都存在着转型升级的压力与机遇，如同“逆水行舟，不进则退”，HR的发展之路也不例外，相信很多HR都从业务部门听到过这样的评价,和猎萝卜网小编一起了解：
“HR连业务的基础知识、基本业务流程都不懂，怎么来帮助我们？”
“我看HR的工作就是安排任务以及收材料，他们就是‘二传手’，还总是以‘公司的要求’为借口来压我们”。
企业人力资源部通常划分为若干功能模块，并设专人负责，主要工作为建立体系制度、流程，使之成为公司的共项制度或政策，上级单位“牵头”逐级向下推行，过程中常会出现在业务部门“无法落地”或“拒绝执行”的尴尬局面。
业务部门觉得HR群体离业务太远，往往以自己的需求确定开展工作的方式，根本不考虑业务部门的需求或者工作量，除了给业务工作增加负担以外没有任何实际价值，对于HR推行的制度或工作则是能应付就应付，不能应付就直接忽略或拒绝。久而久之，对HR的不满意逐渐堆积，甚至演变为不认同乃至误解，在业务部门眼中，和业务分离的HR“专业性”又能有多少价值呢？
近年来，HR成为业务伙伴已逐渐形成行业共识，也成为企业人力资源部未来的规划发展方向。HRBP将在企业战略规划中发挥更重要的作用，其日常工作职能将聚焦于将人力资源知识与技能结合业务需求，制定出业务适用的定制式“HR”方案，使之与业务更好地衔接，从根本上解决业务部门的难题和痛点，成为业务部门的好搭档。
由此可见，HR的转型之路势在必行，而HRBP无疑是最佳方向。
二、HRBP转型的“大环境”——资深HRCOE团队作为掌舵手
HRBP是伴随着企业人力资源发展而产生的，与其相伴而生的还有现代人力资源管理的“三支柱模型”，即人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HRCOE）和共享服务中心（ HR Shared Service Center，HRSSC）。企业无论规模大小，均可根据组织架构及业务设置来组建适宜的“HR三支柱”式人力资源管理服务队伍，应用相关理论知识来提升人力资源的工作效率，而其成功的关键就在于是否有精通理论且资深的HRCOE团队作为掌舵手和后盾，它决定着企业HRBP推行工作是顺利开展还是流于形式。
HRCOE的主要职能是确保HRBP与公司战略发展紧密关联，从战略前瞻与业务研发的角度确保HR始终站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑，并逐步引导HRBP走上正确的职业道路，建立满足组织战略发展需求的HRBP队伍。
笔者曾供职的某大型国企及某民营私企刚好是两个典型案例，前者以事业部型组织机构借助人力资源领域资深专家团队的力量，成功在集团内部推行了HRBP，作为集团下属事业部二级单位的一名普通HR也直接受益于此项工作成果，可见其HRCOE团队的专业程度；后者主要优势则是身处一线城市，在HRBP引入初期就受到其先进理念的直接影响和冲击，可内部推行却因HRCOE专业欠缺而流于形式，HRBP人员虽然深入业务部门开展工作，却在繁忙的工作中沦为部门的内勤助理，仅改变了组织架构和职位名称，内里依旧是传统HR的工作模式。
三、HRBP转型必经的修炼之路——面临的挑战与压力
（一）HRBP需要明确角色定位及自身价值
传统HR扮演着专业模块开发与执行的角色，从专业管理角度出发的工作思维更关注事务性工作的质量，面向公司内部所有部门，就像“公共服务”，思路上更注重“职能导向”，但这种思路规划出来的HR工作很可能满足不了业务需求，甚至会成为业务工作的桎梏。
HRBP区别于传统HR最明显的特点就是注重“业务需求导向”的工作思维模式，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，就像“私人订制”，属于主动性工作，需要多技能地整合资源去解决问题，关注更多涉及业务部门人员管理的前瞻性、策略性工作。
HRBP的角色定位需要根据面向客户的不同或者组织发展阶段的不同进行灵活调整：例如面向业务部门是战略合作伙伴，面向员工是员工关系管理者，面向组织变革则是变革推动者；HRBP在组织发展初期应以员工关系管理者、HR方案解决者及企业文化传播者这几个角色定位更为重要，而战略合作伙伴及变革推动者的角色定位的重要性要低一些。
HRBP是联系业务部门和HRCOE的重要纽带，深入业务，发现因“人力资源”运转不畅而影响业务工作质量和效率的问题，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解决这类问题，将人力资源和商业需求结合在一起，最终达到或超越业绩目标，这样的工作成果即为验证HRBP自身价值的最好证明。
（二）HRBP必备的知识、经验、核心素质及能力
角色定位与价值期望决定工作方向及工作目标，清晰量化的工作目标决定工作职责，那么，产生高绩效的岗位工作需要HRBP具备哪些关键要素呢？
1、深厚的专业知识储备：
HRBP候选人既可以是资深HR，也可以是业务部门的核心骨干，因为人力资源专业知识与业务专业知识就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。
针对人力知识，传统HR转型中仍需不断加深对各模块的知识储备和专业度修炼；针对业务知识，则需要HR深入业务部门从基础开始修炼，从掌握业务术语及基础数据，到能有效理解企业的业务目标（年度、季度、月度）、各项重要业务数据，最终能以战略发展的目光审视企业的战略地图和人才地图，这将是一个相当艰辛的修炼之路。
除此以外，HRBP还需要对财务知识、企业运营管理知识、心理学知识、行业政策及法律法规的内容有一定的掌握和了解，便于满足HRBP在不同角色定位上开展工作的需要。
2、资深的行业经验：
想要步上HRBP的发展之路，首先要认同所在企业的价值观和企业文化，其次是从事HRBP的意愿，同时这也意味着在某一行业内对行业知识、各项资源的积累及对行业发展规律的把握有着较长时间的沉淀，认同并坚信此行业的发展前景，而行业层面的经验之谈就是HRBP转型必备的要素之一。
此外，HRBP还要具备一定的业务敏感度，通过对行业发展情况、政策法规的了解和分析，甚至仅通过一组业务数据的分类整合就能接收到异常信息，分析到即将会发生的一系列连锁反应，从而在人力资源角度提前规避。
3、核心素质能力：
“能力决定行为，行为体现能力”，员工在岗位上产生高绩效工作成果对应着所需的各项能力要求，每项能力则需通过各项关键行为来体现。那么，对于HRBP这样的关键岗位，需要具备哪些核心素质能力呢？
对于广泛的不同的客户群体，要具备灵活的沟通能力、组织协调能力，与客户建立最基本的信任感，确保沟通过程的顺畅；
对于人力和业务双重专业知识，要具备极强的学习能力、理解能力及应用所学的能力，确保在深入业务解决问题时足够专业；
对于不同客户群体在不同阶段的不同需求，要具备系统的统筹规划能力，注重结果导向，区分主要矛盾及需求，充分发挥HRBP的伙伴作用。
四、HRBP的职业生涯发展
社会发展至今，已成为一个专业化的社会，专业人才受到各大企业的青睐越来越多，在某个行业内一如既往地积累和磨炼数年，凭借自身的专业优势成为稀缺的专业化人才，提升职场上的职业竞争能力。比起传统HR来说，HRBP在这方面显然更具优势。
HRBP需要特定的素质与能力才能胜任，能顺利完成转型的HRBP必然都是行业内的精英人员，具备资深的专业能力和经验，同时在转型过程中系统修炼了运营管理和战略管理等一系列高管人员必备的核心能力，所以HRBP的职业生涯发展更为广阔：从专业领域来说可以往HRCOE或者业务部门资深专家方向发展；从管理领域来说可以往人力资源总监或业务部门总经理方向发展；从HRBP领域来说可以往经理级HRBP及战略HRBP方向发展。而在此之前，则需要HRBP静下心来在基层岗位上沉淀很久，反复自我修炼，在实现组织目标的过程中逐渐收获职业生涯的点滴积累，直至量变累积到足够产生质变的那一刻。
而传统HR相比HRBP来说，职业发展通路方面受到HRBP的影响，限制较多，如果不能转型成HRBP，那么比较直接的就是HRSSC，从人力资源专业深度上进行开发和研究，从事的依然是事务性工作，很难在管理层面有所超越。
五、总结：
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，HRBP是近年来人力资源领域内的热门话题，还处于基于理论的表面分析与探讨阶段，直接来源于业务一线的HRBP经验少之又少，每个刚进入这个领域的人都有着这样或那样的困惑和不解，既无前法可循，唯有靠自己一步一步去经历、去改进、去总结、去积累，既是挑战，又是机遇，能坚持到底的HRBP必将从中获得极大的个人成长和发展空间。
