hr需要找什么样的人来匹配岗位？应具备怎样的胜任能力？

我们可以通过工作分析，即 “事”的层面的分析，了解拟招岗位的工作任务，而基于这些任务目标的达成，需要找什么样的人来匹配岗位？毕竟要正确完成一件件事和把事情做好的关键是人，即这个人应具备怎样的胜任能力？HR同仁们又该怎样就这些胜任能力建立起任职资格要求呢？和猎萝卜网小编一起了解。

胜任能力分类

岗位需要什么样的人？哪些是必备（硬件）条件？哪些是岗位需要的潜在素质？这些要素要怎么界定与识别？

通过互联网搜索一下关于能力的解释与范围会有很多的答案，有说是完成工作目标所体现出来的素质，也有说是知识、经验的组合等等…..但它确有一个通识的特征，即是能将工作岗位中表现优异与表现一般者明确区分的个体潜在、持续的行为特征。这些特征表现层面可以是认知的、意志的、态度/动机的或某种倾向性的。各种“冰山模型”也将人的能力识别分成了5个层级，分别是行为、知识、技能、态度或动机、倾向与禀赋，并认为4/5的“水下冰山”是不可触及和可显见的，唯有行为层是可以被观察到的。大部分企业也将能力的识别定义到学历、经验、职称等硬性要素。

1、案例启示：

但是以成败论英雄，以过往业绩定能力的绩效导向的能力识别，在我们实际工作中会有较大偏差的例子比比皆是。

例如，某企业销售部门于年初设立了业绩晋升机制是这样的：

****公司《关于销售人员的晋职/晋级/降级等规定》如下：

A、晋职：指职务由下一层级职务晋升到上一层级职务。同级晋升空间不足或业绩表现突出的，可跨职务进行职务晋升。如客户主管晋升至办事处主任级（晋职根据职务空缺及个人综合能力+业绩等综合评定）

B、晋级：指基本工资由下一等级基本工资晋升到上一等级基本工资；晋级根据个人业绩水平而定。晋级评估为连续考核周期3个月、6个月及12个月。

C、降级：指基本工资由期初等级降到下一等级；操作方式同晋级方式。因考虑重奖励，轻处罚，故晋级设置3个档，降级设置两个档。

该方案一出，一季度为该行业传统销售旺季，于是70%人员得到不同程度的晋级，其中有20%业绩表现突出的员工向上一个职务等级晋升为办事处主任，开门飘红，看似形势一片大好。可半年度一到，晋级的有一半被业绩追责回到原点，究其因，季节性利势与晋级的直接诱导，销售员工们拼尽全力向市场压货，二季度还在消化一季度的积压，公司为消化这些积压另外又追加了一笔促销费用；而晋职的员工，由于在不同的岗位层面，只有业绩拓展经验，没有团队整体提升能力，团队业绩表现不好，信心受挫，也不愿意接受降低职务的现实，于是有人选择离开，原本有着拔尖的业务开拓人才宁可去找下一个可以重塑信心的起点，也不愿意回到原点，忙活了大半年，在走步，没进步，公司还流失了一个个业务能手。

为什么唯业绩、唯KPI考核会出现如此惨痛双输的例子？是因为过于结果导向，并以结果导向等同于能力的表现，而忽略了管理基础：基于岗位“事”的层面与基于“个人”能力的结合，即人与岗位的匹配。该案例中，一个销售员工能把自己的业绩做到优秀是对个人负责，而向上一个层级（办事处主任），是需要对一个区域负责，他需要如何去带领他人，影响他人，而不仅仅是自己做好，如何面对区域指标任务的完成，这种上传下达的能力，该员工都还没有做好准备。

2、胜任能力分类获取

不同企业对员工素质要求有着共性的一面，它属于企业核心素质要求，由企业文化决定，渗透在整个组织，于信仰或价值观中反映出来，是全体员工都应具备的素质或认同的规则，如企业对诚信的要求。然而，基于职位不同工作特性，对人的胜任要素还会有着不同的素质要求，这些要求是具差异化的。既然跟岗位职责相关，那么这些差异化素质即可通过岗位职责来提炼，其方法路径如下：

举例，上一章节中，关于办公室主任的岗位概要是这样描述的：围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性的重大事件提供决策依据和可供选择的解决方案；规划、指导、协调公司行政管理、服务等各项工作，组织管理分支机构完成对接工作，建立规范、优质、高效的工作推进和制度建设职能，为公司经营管理和发展大局服务。

第一步，提炼岗位胜任能力：基于以上岗位职责，该岗位应具备素质有：团队领导能力、组织协调能力、归纳思维能力、学习创新能力。

第二步，解析能力框架下的维度：其中领导能力又包含：战略思维、领导变革，领导他人、授权他人。

第三步，针对以上能力分类，进行定义，如战略思维定义：能从大量彼此矛盾的信息中提取要点和知识，并通过分析事件的原因，在关键问题和机会点中找到快速而明确的工作路径并开展工作。

第四步，对定义的内容进行分级描述。如对“战略思维”分级

1级：利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题 ；在审查信息时能发现信息的模式、趋势或缺失部分；了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的判断 ；根据商业目标及外部既定目标安排工作的先后顺序并采取行动 。

2级：分析问题或形势之间的关键联系，进行简单的因果分析或决策，或者安排任务的先后次序；能分析和理解其他人制定的组织目标、战略、规则和规定；参与或制定支持成功动因的商业战略 。

3级：制定并审查商业问题的备选方案，深入研究关键问题，保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面；制定长期目标和战略，发现并解决长期问题或利用长期机会；重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线。

第五步，根据岗位要求，对标落实素质座标要求，如办公室主任需要具备的战略思维为2级。

通过以上步骤，完善其他维度的能力定义分级与定级的过程，形成围绕该岗位所需能力的组合即为岗位能力模型。再根据所在企业行业特征，将岗位分类，形成整体的素质资源库。

如某某企业素质定义资源库：

至此，明白了胜任能力是可以通过定义描述来定级、分级和评价的，那是不是具备了胜任能力就解决了岗位需要人的因素的全部了呢？实际上，胜任能力还只是任职资格的其中一项，当然也是关键的一项。