招工怎么做？招聘渠道怎么管理？你只靠你的关系去挖人，关系用完怎么办？事业部、基地、集团三个阶层的招聘怎么开展？什么流程？如何管控？下期要招多少各类人员？短期内你有多大招聘能量？”这些都是招聘管理需要解决的问题，严格意义上说，是招聘体系的正常运转才能解决的系列问题,和猎萝卜小编一起了解。
DV集团的人力资源中心和本章前言一样，都认为招聘最简单，招聘经理被认为是所有人力资源中心最弱的经理，我们简称她为Z，Z是我到DV集团后招聘的第一个人，因为当时集团管控层刚刚成立，集团层面的人需要大力招聘，所以我首先选到了Z进入部门开展工作，她有两个优势：猎头经验、生产企业经验，但她没有在集团性公司做招聘经理的经验，整体并不合适这个岗位，为了短期用处，我只好先招进来慢慢培养。我们私下讨论了Z的问题，有一个共同的认识：她不会做管理，是一员大将，不具有帅才。她能出色的找到高端人才，善于结构化面试，但对部门管理、整个集团的招聘工作管控很薄弱。她对我们对她的看法并不满意，问我：“招聘不就是给你招到人吗？为何说我不行？我是能给你结果的人。”我笑着问她：“这么大个集团，给我几个高端人才就是你认为的结果？这更证明了你做的是挖人、面试而不是招聘管理。招工怎么做？招聘渠道怎么管理？你只靠你的关系去挖人，关系用完怎么办？事业部、基地、集团三个阶层的招聘怎么开展？什么流程？如何管控？下期要招多少各类人员？短期内你有多大招聘能量？”这些都是招聘管理需要解决的问题，严格意义上说，是招聘体系的正常运转才能解决的系列问题。
我接着给她讲，招聘在不同时期有不同的工作使命，你现在做的只能满足中小企业特别是独立经营体的公司。招聘有四个阶段：补充人力、补充能力、支撑战略、绩效招聘。
补充人力阶段就是哪个地方缺了人，负责补充，是被动的、滞后的招聘，更不能保证真正的补位，他仅仅是人的到位，至于人能不能符合要求另说。
补充能力阶段就是对某项工作、能力的缺失进行补位，不仅要人到位，更要效果到位，讲求的是招聘的质量，或通过内部配置满足岗位和工作的要求。
支撑战略就是根据公司的战略和经营需求有计划、有预见的储备人才，主动的、有预见性的满足各岗位的需要。
绩效招聘就是花费最小的成本，达到最大的工作和盈利效益。节约招聘成本、人工成本等，让人才高效工作，从而实现公司的成本节约和利润提升。
招人仅仅靠个人去招聘是远远不够的，招聘部门需要立体的去解决问题，立体就是体系。招聘体系主要包括几个方面：人才规划（包括人才测评和定编定岗），制度建立（工作职责、工作流程）、工作分析（招聘前期工作，比如需求分析、岗位分析、招聘方式分析等），最后是招聘实施流程（发布、筛选、面试、入职引导等），其中还包括团队组建、渠道筛选等重要工作。我们打乱逻辑顺序，从开始说起如何一步步建立自己的招聘体系。
一、建立团队
团队的建立是所有工作开展的前提条件，这里说的建立团队需要结合上级对人力资源部门的规划进行，如果企业是中型企业，一般招聘模块就会完全独立出来，除去人才梯队、人事管理等工作项目不负责，那么加上经理3个人就够了。建议配置1男1女，一个主外、一个主内；一个校园招聘和招工、一个内外部招聘；经理统抓，主抓经理以上人员的招聘。当然，团队的组建和分工要看不同的公司、不同的人力资源管控模式，因为有的人力资源体系是矩阵的，有事业部层面、有基地层面、有分子公司层面。只要你理清哪些是直管、哪些是统管、那些是监管就行了。
二、梳理招聘环境
这里指的招聘环境主要是公司关于招聘的分工、内容和文化，以及公司所处行业、地域性的招聘特点，这些内容很重要，是你做招聘管理的隐形影响因素，你需要了解到本公司要不要招工，招工的难易程度，是不是自己管理（很多招工是用人部门自己招而不是人力资源体系），可不可以用中介和派遣，老板舍不舍得花钱。招聘方面你需要了解内部的企业文化和氛围，比如敢不敢进行内部招聘，有没有轮岗计划，内部薪酬的支持度有多大，对招工渠道的选取有没有权利，校企合作有没有必要，猎头老板是否同意用等等。了解了这些问题，你才可以写制度和流程、你才可以做选招聘渠道、招聘工作规划等等一系列工作。
三、建立管理流程和控制流程
Z由于没有经历过集团化管理，都是单体公司，所以对流程的管理仅仅停留在面试流程上，其实建立工作和授权流程，就是让一个人的决定成为一个机器进行正常运转，因为公司大、事务多，负责人就不能面面俱到了，只能把握大方面。集团负责哪些工作，下面各级各层都负责哪些工作，审批汇报流程是什么样的，都要明晰。除了这些招聘人员间的关系流程，还需要设计与用人部门间的关系流程。如下图（授权手册部分）：
四、建立制度
制度是管理之本，如果你弄清上面三个工作，就了解了招聘管理的主要内容，或是说管理深度和幅度以及模式。我们需要通过制度来对各阶层工作人员、各类型工作进行界定。一般的招聘制度有以下几个方面内容： 1、基本制度：讲一下基本的管理原则、目的、理念等；2、组织体系和责权划分：就是管理层级、授权、工作内容的确定，是重要部分；3、具体执行部门主要工作：界定清“责、权、利”就有了管理标准和尺度；4、具体作内容：几个大的模块和工作分别叙述；5、工作传递流程。
当然一般还配有各种工作的流程图，很多制度里面还有对部门人员的考核，根据公司各种情况，大家灵活掌握。
五、岗位体系的测评、定编定岗
招聘简单的解释就是根据公司及岗位的人才需求，通过各种手段和工具找到需要的人。那么我们招聘就需要有标准、有尺度。对岗位的数量、岗位间的逻辑关系、岗位的具体工作、职责、对上岗人员的要求，需要事先明晰，然后才能以这个作为参考和标准找人，其实这里工作就是组织加工和岗位的梳理（定编定岗），以及岗位说明书。这是我们招聘人员满足与否、胜任与否的关键因素。这些内容很多公司放在了人事模块进行管理，在中小企业可以放在招聘工作里。
六、人员需求
人员需求分为两部分，人力资源测评和招聘需求。前者是主动的超前的招聘，后者是被动的滞后的招聘。人力资源测评是根据企业的发展扩张计划、岗位定编定岗，结合现阶段晋升、异动测出来我们在未来阶段需要的招聘人数。测评工具和手段在各大网站和教科书上很详细，这里就不在说了。招聘需求很简单，就是因为离职、转岗、新增等原因，空缺出来的岗位需要补位，提报招聘部门以求满足。
七、招聘渠道、方式
招聘渠道本来是最简单的一个问题，现在变成了招聘经理最头疼的一个问题。很多招聘经理反映，人才交流中心、现场招聘会不能去了，除了几个农民工就是几个中专生，人才网站也不行了，投递量越来越少，招来的人眼光越来越高，放鸽子的概率一天天刷新，就连猎头推荐的，也常是那几个人。招聘渠道从熟人介绍、现场招聘、广告媒体、专业网站，到现在已经都满足不了了。现在又有很多SNS的社交网站已经在招聘经理中兴起，更多的熟人介绍熟人、专业论坛聚会的途径成为新的招聘渠道。对于如何使用招聘渠道，在本人的第一本书里已经写的比较多了，这里就不在多说。
八、面试甄选
招聘的狭义理解就是人才甄选的一个过程：发布职位、筛选简历、各种面试。这就是面试管理，是招聘的核心内容，如何做好面试工作，选到与岗位需求相配的人，我们在本章第四节中重点讨论。需要提醒大家的是招聘真实需求的澄清工作；面试成功后到用人部门报到期间的两个环节很重要，需要招聘经理格外关注。
九、入职引导、报告
入职引导和招聘报告是招聘后期的工作，这一工作还包括新人的跟踪。招聘入职引导是招聘和用人部门中间的空档期，这个工作职责在于招聘经理，一定做好，能够彰显企业文化、雇主品牌甚至自己的行业形象，对内部的使用部门日常进行工作合作和支持打下基础。如果这个时候照成人才流失，那么招聘上的损失就更大了。
招聘报告的书写是对工作的总结，是对今后工作改善的最好资料，当然对自己的“功德彪炳”也有很好的表现功效。
试用期的跟踪回访也是很重要的，帮助新人快速的适应公司、适应岗位不仅是用人部门的责任，也是招聘的责任。因为新人往往会带着招聘经理给他的期许以及介绍的企业轮廓来评判和衡量他所遇到的一切，当差异大的时候就是离职的时候。作为招聘经理，又开始了重复性的招聘，第二次的招聘将更加困难。
十、其他
招聘管理中，还有一些工作是我们必须要做的重要工作，比如雇主品牌的营造、用工薪酬的调查、招工。雇主品牌的营造很重要，会影响你以后的招聘，我们需要在形象宣传、招聘职位管理、面试流程等方面进行打造。薪酬的调查是招聘前期的必修功课，重要性就不再强调。招工管理我们将花费一节专一研讨。
