朋友最近公司新系统上线，于是变了超级加班达人，看他各种夜班周末班，唯有表同情，不过却引发了我对对公司人员配置和招聘规划方面的思考,和猎萝卜网小编一起了解。
因为有关注，所以整体感觉他们其实一直进度吃紧，明明是做有前期规划的项目，但基本属于掐着进度节点仓促完工，仓促上线。虽说从各种表像来看，呈现的结果还过得去，但内部员工持续性地有各种焦虑。问他团队呢？回答说是人头预算7月份才有。但请注意，目前正是7月份，而目前是核心系统开发阶段，之后虽然会有维护的需求以及其他潜在的新系统开发需求，但综合比较，目前的工作强度应该是最大的，所以爱玛的问题就来了，核心系统开发上线阶段不给上团队，上线完成之后再来上的理由是什么？
艾玛自认就业务深度认知和人力规划方面并非专家，但也会很经常地去思考人员配置和招聘的规划性和合理性。
联想自己所在公司的人员配置和招聘模式，在我们的招聘任务当中，会有近一半属于补缺的刚性需求，另一半自然是预先做过规划的新需求。新需求有来源于年度规划的，也有来源于业务扩大的临时性增员需求。而我们的把控核心就是一个由业务集团/产品线负责人和人力资源业务伙伴组成的把关审批以及控制团队，这个团队会根据自己产品线的年度业务需求和预算来作出全年规划，另外在面临临时增员需求时，也可以根据实时预算和人头结余情况来作灵活性的调整和特批。虽说有时难免流于流程繁琐和冗长，让用人经理和人事都感到头疼，但确实还是有很多可取之处的。
首先，模式要求业务部门自己根据自己的业务需求和整体预算做出年度性规划;再则，也提供一定的灵活度，如果是临时新增关键需求，比如新增项目需求等，可直接诉求提交到业务负责人和人力资源业务伙伴，只要是合理和应当的，机动增员也一般可行。
虽说还是会有很多人抱怨系统,抱怨流程,但计划性和灵活性在我看来是够的,如果要改善,关键应该不在模式本身而在于过程中操作的人员的意识水平了。
后来我又了解到朋友公司也有特批的流程,但流程特别麻烦所以对于走这个流程有所忌讳,如果只从这一点来看,我觉得要么就是特批流程复杂到了一定程度,要么就是需求还没有强大到足以触及部门的忍耐底限。
另一个小故事
一个老板不经意间向我吐苦水，说是部门里才来2年的得力干将被内部挖角，虽说他没同意，但也明白不是长远之计，毕竟也需要考虑下属的意愿和发展机会，那我脱口就问了，他有可能的内部接替者吗？答案是没有，我再问，2年从来没有尝试自己培养一个或者让这个得力下属带一个吗？这个老板苦笑，说是人头一直没被批准。我还是只能表示同情和安慰之意。如果是有想法有提议却没有批准，那应该就涉及到业务部门内部的一些策略和规划了，没有身在该部门自然无法多说什么。
但是我想强调的是，这个老板本人其实还是有很强的意识去规划自己的团队并有打算建设一些简单的人才梯队,而这是一个合格的团队领导人应该具备的意识，人力资源部门应全程配合甚至充当顾问指导角色。但从他的各种抱怨来看，他的人力资源业务伙伴的作用在这里是有所缺失的，即使是有部门整体战略性考虑而无法支持这位老板的需求，但是否也应该有一个合理的疏导和理由来让他释怀和理解呢？
通过这两个案例，艾玛浅浅地得出的道理是，模式虽没有完美和万能的，但是如果年度有好的计划，配合严格而又灵活的特别审批机制，再有有远见的人才梯队发展和建设，做到关键节点不缺人，关键人才流失立即有人补还是不难的。如果业务团队一直处于人力紧张和焦虑的状态，我想是不是可以从这个点来查找目前所在组织中潜在的相关模式的不合理之处呢?
