就来谈谈绩效管理中的人和事,看看人和事如何更好地匹配,才能使企业的绩效管理更好地发挥作用,和猎萝卜小编一起了解。


     1.绩效管理中的人 


      绩效管理是整个企业的事情,所以绩效管理中的人应该包括企业全体员工,上至总经理下到普通员工,概莫能外。


     通常,我们可以把他们分成四个层次:


    (1)总经理


    (2)人力资源经理


    (3)直线经理


    (4)员工


     当然,每个企业的实际情况都有所不同,有的企业层级更多一些,比如,副总等级,主管等级等,但这并不影响我们分析问题,因为这些等级在这里都可以找到自己的位置。


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     2.绩效管理中的事


     与绩效管理中的人相比,绩效管理中的事就相对复杂一些,毕竟绩效管理是一个比较系统的工作,牵涉的工作面比较广泛,不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此,我们依然可以把他们切成几块,像切生日蛋糕那样,所不同的是,绩效管理这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃得到,甚至很难!


     这里,根据绩效管理的思想,我们把它分成以下三个阶段:


    (1)  绩效管理的导入。


    (2)  制定适合企业现状的绩效管理方案。


    (3)  执行绩效管理的流程。包括:设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录绩效,建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。


      3.绩效管理中的人和事


      绩效管理中的人界定清楚了,绩效管理中的事也概括出来了,下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配,以使绩效管理被正确地执行,更好地发挥作用。


     (1)谁来导入绩效管理?


     这项工作的提议因企业而异,有的企业由总经理提,总经理通过各种渠道了解到绩效管理是个很好的管理工具,能帮助企业提高管理水平,于是责成人力资源经理研究实施方案;而有的企业则是由人力资源经理提出的,人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触绩效管理,逐渐对其产生了兴趣,萌生了实践的冲动,于是向总经理建议,获得总经理的首肯之后就开始导入。


     其实,谁提议并不重要,因为无论由谁提议,只要绩效管理这项工作被批准在企业实施,导入的责任就最终落在总经理的身上。


     为什么这么说?也许你会说,总经理那么忙?又是忙着抓订单,又是忙着组织生产,哪有时间亲自管这个事?是的,总经理都很忙,但我们必须明确的一点是绩效管理并不是给总经理来添乱的,相反,成功操作绩效管理,反而能够最大程度地解放总经理,使他们从繁忙的事务性工作中脱身,不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外,绩效管理是一项涉及企业整体的工作,总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来,对之表示支持,为之摇旗呐喊,以促使这项工作得以顺利开展,并不断向更好的方向发展。


     实践也表明,总经理参与的越多,绩效管理工作开展得就越顺利,直线经理执行得就越好。


     所以,总经理应该当仁不让地担负绩效管理导入的责任,不但要导入,更要在导入之后做更多的督导工作,以保证其在执行过程中不流于形式。


    (2)谁来制定适合企业现状的绩效管理方案?


     自从有了绩效管理的概念以来,它就被列为人力资源经理的职位内容之一,而且占据重要位置,被置于核心。


也就是说,绩效管理是人力资源经理的重点工作之一。这里,有一个问题必须要界定清楚,绩效管理是人力资源经理工作的核心,但不表明所有的绩效管理工作都由人力资源经理来做,比如设定员工的绩效目标,建立员工的业绩档案,绩效沟通与辅导,包括绩效考核,这些具体的工作并不是人力资源经理的工作范围内。


      对人力资源经理来说,他们的角色更多地被定位在技术方面,比如理念的宣传,方案的制定,工具表格的提供,操作过程中有关问题的咨询支持等,这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。


     所以,作为绩效管理技术方面的专家,人力资源经理承担企业绩效管理方案的制定的责任,在方案制定的过程中,他们还应该恰当地将绩效管理的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工,使他们认识和了解绩效管理,帮助他们掌握更多的技巧和方法,提高他们的绩效管理能力,这样做将更有利于绩效管理方案被理解和执行,并在实施的过程中不断得到修正和提高。


     另外,方案制定了,并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行,毕竟绩效管理是个复杂的系统,稍有不慎就可能流于形式。所以,人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门,与直线经理成为绩效合作伙伴,与他们保持持续不断的沟通,了解他们的绩效管理工作的进展情况,为他们释疑解惑,使绩效管理成为他们更加高效工作的工具,不断朝好的方向发展。


    (3)谁来执行绩效管理的流程?


     当导入了绩效管理并制定了方案之后,接力棒就传递到了直线经理的手中,直线经理能不能把接力棒传递下去,就看他们能否更好地理解和执行绩效管理流程了。


     直线经理是绩效管理的中坚,向上对企业的绩效管理制度负责,帮助企业提升业绩水平,向下对部属员工的绩效发展负责,帮助员工提升绩效能力。所以说,直线经理的执行力尤为关键。


     那么,直线经理的执行力是否足够强在哪里体现呢?就是体现他们对绩效管理流程的执行力度上。


     一个完善的绩效管理系统,有五个大的工作程序,分别是:绩效计划——设定绩效目标;绩效沟通与辅导;记录绩效,建立员工业绩档案;绩效考核与反馈;绩效诊断与提高。


     在这五个工作程序当中,直线经理都是和员工一起,作为员工的绩效合作伙伴,与员工时刻保持绩效沟通,帮助和辅导员工提高绩效能力,对员工进行公平公正的考核,把考核结果通过面谈的方式反馈给员工,帮助员工正确地认识自己的优点与不足,在帮助员工提高能力的同时也不断提升自己的管理水平,和员工共谋发展,共同进步。


     当直线经理完全地履行了绩效管理的责任,严格地执行了绩效管理的程序,企业的绩效管理就真正地落到了实处,相信,企业也一定因此获得更好的发展。


     同时,绩效管理程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。


     在绩效管理程序中,员工不是被动的接受者,而是他们自己绩效的主人,拥有并产生绩效,他们不但接受经理的指令,更向经理反馈绩效信息,与经理一起制定目标,与经理一起沟通绩效问题,向经理寻求支持和帮助,在经理的指导下,不断提高自我绩效管理能力。


     所以,绩效管理流程不是经理对员工的单向行为,而是由经理和员工共同执行的。


      结束语:绩效管理说到底就是一个合适的人做合适的事的过程,当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候,绩效管理的成功就有了可能。