孟子曰“爱人不亲，反其仁；治人不治，反其智；礼人不答，反其敬；行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之。诗云：‘永言配命，自求多福。”意思是先从自己身上找原因，不要出现问题都先想着撇清自己，和猎萝卜小编一起了解。
孟子还曰“贼仁者谓之贼，贼义者谓之残，残贼之人谓之一夫。闻诛一夫纣矣，未闻弑君也”。意思是对于那些不仁不义不智的老板，你可以炒掉他。此外，杨元庆还说过一段很经典的话：如果你有好的意见和建议，你为什么不汇报给老板？如果你有好的意见和建议但你的老板不接受，你为什么不努力去说服他？如果你有好的意见和建议并且你也努力说服老板接受，但他就是不接受，你为什么还在这家公司工作？这段话也可以换一种表达式：如果你真的优秀，你应该努力的让你的老板和公司也变得优秀，如果你无力左右你的老板和团队，那么你为什么还在这家公司工作？
物竞天择适者生存的丛林法则同样适用于生意场和职场，尽管杨老师并不是个社会达尔文主义者，但也认为跟不上时代的公司就应该破产倒闭，无法与时代和公司同步的员工就应该被淘汰——作为HR的你，要想不被淘汰要想免除罪与罚，你就得自我救赎！
怎么救赎？今天不说具体的，说点认知性的三个救赎原则吧。
救赎原则一：多问是什么、为什么、怎么办！
许多问题并不是表面看起来那么简单，包括许多HR常见的问题，背后都有深层原因，并且，由于企业是一个复杂的有机系统，许多问题的症结和解法往往并不是头痛医头、脚痛医脚那么简单。
多问是什么是为了找对问题，避免给一个错误的问题以正确的解决方案，因为找对问题所在往往比给出答案更有价值。而同一个问题现象，在不同道行的人眼里看到的东西其实差别很大；如同拍张片子，一个行医多年的老医生与一个刚从医学院毕业的实习生，两者看到的就很可能截然不同。企业组织是一个复杂的生态，一个问题现象的背后可能隐藏着许多种可能性，要找到问题的来龙去脉与成因，没点水平还真的做不到。不过，还是有一些诀窍可以学习，其中，最经典的当属麦肯锡的“MECE”和“七步成诗法”。篇幅所限，在此不表，有兴趣的读者可以自己检索查询，其实也很简单，就是用逻辑树或问题数的结构化方式，将问题现象穷尽，直至找到症结。
还有例如常见的绩效考核——有学员问我怎么做绩效考核，而我会先反问TA：你想通过绩效考核实现什么目的？是想尽量客观全面的评价员工的工作业绩、确保薪酬分配的公平合理，还是想引导员工去实现企业想要实现的目标？这是截然不同的两种目标和导向，也会存在不同的技术方案。但是，却很少有人能想明白绩效考核或绩效管理的真正内涵与技术方法，以及如何操作。
多问为什么是为了找出导致问题和现象出现的成因，尽管可能作为HR的你我并不能够真正解决，但这没关系——自己不会解或解不了可以找领导找其他部门；如果还是无解也没关系，因为至少HR还可以让老板和业务部门去最大限度的规避短板远离陷阱，这也是HR的价值所在。
至于为什么，有些问题你找不到答案，但你可以询问同事或领导；如果他们也无法给你答案，那么你可以找行业大咖或资深人士；但是，我一直主张最好自己去寻找答案，因为这种思维模式和习惯可以极大的提高人的创造性思维与系统思维能力，对人极有裨益！
多问怎么办是为了让你从HR的专业角度和立场，用你能够想到的你所能够掌握的资源与手段去解题，如同我在另文中多次表达的观念那样：企业所面临的问题都可以归结为资源型问题与能力型问题，并且，绝大多数资源型问题都可以转化为能力型问题，而只要将能力分解转化，总会找到解决方案。多问怎么办不是让HR去干涉其他部门的工作，而是训练自己的企业家视角和系统思维，让自己获得有方向有质量的成长，向月薪5万乃至10万的HR看齐。
怎么办还包括两个层面，一是你应该怎么办，二是你能够怎么办？受制于职位、能力、话语权与专业水平，绝大多数人只会也只能在能够怎么办这个层面去思考和行动，但是，你可以告知你老板或其他关联部门你的想法与建议，也就是你觉得应该怎么办。可能你会觉得这是越位是瞎操心，但我还真不这么认为；做好本职工作是基础，但如果你不甘现状，在做好本职工作之外，你还要想的更多想的更深、做的更多做的更好！
虽然屁股决定脑袋，但如果HR习惯于屁股决定脑袋，那么长此以往，这个屁股下的位置永远也不可能往上——月薪5万的HR的脑子里装的东西远远不只是六模块四角色或三支柱；月薪10万的HR固然有平台的原因而不完全是靠实力，但也绝对不是有颜有料有才有品那么简单，还有胸襟与格局！可惜的是，这些东西是95%的HR学不来的，杨老师也教不会。
救赎原则二：永远用科学精神武装头脑！
虽然我们已经进入了后互联网时代，虽然科技水平不断提升，但讽刺的是科学精神却倒退了。
什么是科学精神？怀疑、分析、批判、求证八个字（此处不涉及意识形态不涉及宗教，请勿曲解）。
你可以怀疑一切，但不要做一个怀疑主义者；你应该对你怀疑的一切人事物去分析原因并且批判那些不合理不合法不合情的事情，并且再去求证——或者证实或者证伪；做一个思想独立、人格独立、行为独立、客观理性的HR，而不是做人云亦云的HR。
举个例子，当大家都蜂拥学习OKR、学习三支柱的时候，你应该怀疑这些工具方法的合理性与可操作性，你的公司现存的问题是否能够通过这些流行的工具方法来解决？并且你还应该系统分析问题现象的来龙去脉与内外部环境因素，确保这些工具方法能够为你所用、为你公司所用，而不应人云亦云亦步亦趋，当然，你更不应拒绝排斥新生事物和新方法。
救赎原则三：永不停止学习！
这个原则包含两层含义，一是学什么，二是怎么学。
学什么？最基础的是HR的全模块知识但并不够，管理学和组织行为学是构成HR知识的底层，例如德鲁克、明茨伯格和罗宾斯几位大师的著作肯定要反复精读；还有沙因教授的著作，也需要通读几次。财务知识肯定也需要涉猎，至少你要会看三张报表（资产负债表、现金流量表、损益表），会编制基本的预算；还要熟悉流程管理，了解如何绘制流程图与设置流程节点；还需要熟悉项目管理，知道如何在项目制的工作方式下更好的开展工作以及如何激励和评价项目团队。
以上都是基础，要学的还有很多，总体而言，哲学类、历史类这两大类的知识与HR的工作具有高度关联，所以还是需要去学。具体的内容有太多，杨老师在这里就不作具体推荐了。
再说说怎么学。此前表达过一个观点：学习是一件严肃的事，但并不代表一定要严肃的学习。每个人的方法都不太一样，而且，都是成年人，我也不认为一定要脱产去商学院或读个在职研究生才叫正经的学习；学习有很多方法，其中，最常用的有两种：
一是带着问题和思考，用问题导向的思维去查阅资料、去阅读相关书籍和文章、去向业界牛人达人求教；这是最简单最直接的学习方法，但这种方法快速有余厚度/底蕴不足，而且，有很多人往往意识不到存在问题以及问题的范围。
二是大量阅读并且只读经典，不问目的只为喜欢；这是最“愚钝”的方法，因为这种方法见效慢，而且没有捷径可走；但是，这种方法能够让人变得厚重、变得智慧且有雅量，而且让人受益终身。
其他的学习方法本质上都是碎片式的，不是不好但是多少有些投机取巧，遇到复杂的系统问题，这些碎片式的知识和方法多半发挥不了作用，关键时刻还得靠积累啊。
