之前表达过一个观点:任何企业面临的问题,本质上都属于资源型问题与能力型问题,而大多数资源型问题都是能力型问题的延伸而言。换言之,有许多资源型问题其实归根到底都是能力问题;和猎萝卜小编一起了解。


所以,企业里的许多经营问题和管理问题,其实多数都可转化为高层、部门负责人与员工的能力问题,并且在最后,都能转变成HR的工作目标——帮助各部门提高解决问题的能力,进而提高业绩水平;流行的说法叫赋能,或者叫帮助各部门做TD和LD,其实本质上就是HR部门在用间接的方式来帮助业务部门提高解决问题的能力和创造价值的能力。


    销售业绩不佳的问题,可能是产品开发有问题,也可能是销售渠道的问题,也可能是营销人员的问题,也可能是商业模式有问题,也可能是定价有问题。


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    招不来人或者招来的人留不住,可能是薪酬福利没有竞争力,也可能是管理者不胜任缺乏领导力,也可能是团队氛围不好,也可能是职责模糊流程混乱工作推进不下去。


    类似的例子还有很多很多。必须承认,有很多都是超出了HR的传统职责范围,或者超出了HR的能力范围;但是,如果用HRBP的角色来要求的话,90%的HR都在做能够做但是却没有做应该做的事情——用HR的专业知识和视角来发现运营管理中存在的、可以归口到能力的问题,并且帮助各部门去直接或间接的解决这些问题!遗憾的是,90%的HR除了HR那点东西(还很不扎实),对于其他的问题,要么看不见、要么不会解、要么认为与己无关不想解。


    只做能够做的,永远也成为不了高级HR而只是一个替代性很强的岗位;努力去做应该做的,才能成为高级HR而且极难被取代。只要努力,时间的玫瑰总是会绽放;现任老板不给你兑现,总会有个识货的老板给你兑现,但是,前提是你得被需要、有价值!


    什么是能够做的?常规HR里约定俗成的职责和JD里罗列的是能够做的;什么是应该做的?能够直接或间接帮助公司提升业绩、解决问题、创造价值的!虽然这些多半不会体现在JD里也不会有上级去要求。