即使你清楚了企业的盈利模式，明白了未来怎么赚钱，在制定人力资源规划上还有一个环节存在欠缺，那就是你的人员数量、结构是基于什么得出的。组织结构不变吗？岗位设置不动吗？这不可能，但是人力资源规划往往不会再把组织结构、定岗定编牵扯进来，因为这个模块不好说、说不清，作用因素太多。再者，很多人力资源规划是人员供需状况的宏观判断，没有必要细化到这个程度，和猎萝卜小编一起了解。
在组织结构方面，我始终认为，它是企业战略确定后的资源配置结果，资源指的是为客户创造价值的功能模块。组织结构受企业战略、组织环境、组织规模、技术、管控方式、企业文化等因素的影响，当然，还有一个因素在企业领导层考虑范围内，就是领导意志（包含了人、人情、利害关系等因素）。
组织结构的调整必须考虑组织的纵向与横向安排。组织结构的纵向安排需要考虑三个问题：一是设计多少个层级；二是公司的主业务线是什么；三是职权如何分配。组织结构的横向安排需要考虑两个问题：一是多少个职能部门完成资源的专业安排；二是公司职能安排是否存在交叉。
组织结构需要清晰地设计出责任线、权力线、沟通线和控制线。其中，责任线和权力线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。在企业里，岗位职责的梳理往往是没有问题的，但是履行完责任，如何实现责权匹配却成了一个大问题。这主要涉及授权和分权的问题，我认为，很多企业都需要分权手册，也是流程的每个环节应该行使什么权力的明确规定，其作用就是将企业职能具体化，涉及的部门、岗位进行责任和权力的合理分割。
有专家提出：“没有责任的权力是不存在的。”然而，现实中是存在的，为什么？上级享受了权力，却不愿意承担责任，把责任下放，把权力上收，事情很难做好。具体到原因，一方面，上级对权力的渴望；另一方面，上级担心下级做不好事情。如果是前者，是人的问题，不好解决；如果是后者，是分工的问题，是可以解决的。担心下属做不好很可能是领导的计划、分工和授权不合理，让下属做了不能做的事情。
我们可以先把职责与职权定位到岗位上，梳理好责任、权力及任职资格，然后进行人岗匹配。但是，人哪能这么容易匹配呢？这时，权力的错位、责任的错位就产生了。如果不能做到人岗匹配，责权就难以匹配。因为行使责任的权力如果发挥作用，需要在岗人员的专业知识与技能、个人魅力及性格特质等因素的支撑，恰恰这些因素是很难快速培养的，是可遇而不可求的。
企业的发展壮大史是一部权力斗争史，也是授权、分权史，也是倒逼创业者高处不胜寒的历史，最终成为公众公司的历史。
