虚拟团队既然叫做虚拟团队，就是和实体团队实体组织相对应的，实体组织就是企业运行的组织架构下的各级实体部门、Team（比如产品部、技术部、销售部等），而虚拟团队则是因为某一明确任务、目标、时间周期的具体专项业务工作的需要，由企业跨各大部门或同一部门内跨不同小团队有关人员共同组建的临时团队，由企业指定团队负责人、团队成员及工作内容职责，任务完成后，临时团队即时解散，团队成员回各所属部门，和猎萝卜小编一起了解。
所以虚拟团队有几个特征：1、它实际上是一个项目团队，是比较特殊的一种项目团队机制(强管理)；2、成员来自各个不同的部门，团队负责人也是由企业专项任命，可能大家之前都没有合作过，甚至不认识；3、是临时团队，一旦任务结束，团队就会解散。
那么为什么要搞虚拟团队，虚拟团队模式有什么好处？其实主要是为了目标导向、协同灵活、工作高效。
我们知道任何企业一旦涉及到跨部门协同，哪怕有明确的跨部门协同流程制度，并且相关人员合作性也很好，但由于跨不同部门，人员工作内容交叉（同一时间有多项工作开展，工作优先级需排列）、彼此管理交叉（各自分属不同部门，管理人和汇报对象不同，指令多头），或多或少一定会影响效率，所以常常会需要花很多时间在内部协调上，也常常听到“我部门的人我能指挥的动，别的部门我就没办法了”类似的话。这些并不一定是某个人或某个部门的问题，而更多是由于组织机制导致的问题。
所以在企业当前的组织体系（不管是职能制还是事业部制）基础上，设置虚拟团队机制作为组织体系的补充是十分有必要的，尤其在改善跨部门协同效率层面。虚拟团队就像一个机动的作战部队，基于专项任务，统一指挥，高效协同，成员从各部门抽调加入专项工作的虚拟团队后，统一受虚拟团队负责人安排工作、管理、考核，在此期间、基于此专项工作，成员的原所属部门不得干涉和交叉管理，并需尽量提供人员的供应支持，直至专项工作结束后，虚拟团队解散，成员返回所属部门。
比如大鱼受公司指派负责某项较重要的工作任务，要求在2个月内完成，经过评估和公司同意，我成立项目团队，从各个部门抽调人员一起完成此项任务，于是我问产品部要了一个产品经理，问开发部要了两个开发工程师，还问销售部要了一个销售经理，在这项工作任务里，这些成员都听我的工作安排和管理，然后经过团队成员高效协同工作，我们50天就完成了任务，于是公司考核我们优秀，奖励庆功后，团队解散，产品经理回产品部，开发工程师回开发部，总之大家各回各家各找各妈去也。
常规的虚拟团队模式，还需要明确一些虚拟团队和实体部门之间的权责：
1、虚拟团队无独立招聘或辞退人员权限，人员由企业各大部门/部门内各团队输出和退回。也就是说虚拟团队要人需要问各部门要，各部门负责人员提供，如果人手不够，由各部门提出招聘需求；虚拟团队觉得某成员工作不符合要求，也不能直接辞退，而是退回到人员所属部门。
2、虚拟团队人员因虚拟团队专项工作的管理、考核归虚拟团队负责人，一般采取项目专项考核模式；其它归所属部门负责人，一般采取月度/季度/年度考核模式。也就是说基于虚拟团队的专项工作，由虚拟团队负责人全权管理，成员所属部门不得交叉管理；非虚拟团队专项任务的，在保证专项任务不被影响基础上，部门正常管理。（最典型的虚拟团队是人员100%从部门内抽调出来，等完成后才回部门，这个过程100%做虚拟团队的工作任务）
3、虚拟团队人员因虚拟团队专项工作产生的各类申请、审批流程须提交虚拟团队负责人；个人请假流程须同时提交所属部门负责人和虚拟团队负责人。也就是说管理权限和工作实际运行配套，怎么管理就怎么走流程，通用的请假流程等则需要虚拟团队和所属部门同时报备。
最后，引用一段话作为本文结尾：“最难得的一种人生状态和境界就是历久弥新，他/她永远有新的东西，愿意看到新的机会，别人再糟糕的东西，他/她都觉得这里可以优化一下，那里可以突破一下，这是让我们整个组织、整个业务充满动力的人”。组织运行也好，个人的工作也好，都需要发现问题，分析问题，持续的改善和解决问题。
