小A最近应聘到一家企业做人力资源经理，公司的COO在面试小A时就明确提出他想开展绩效管理。小A入职后，经过一段时间的接触，对公司目前的情况有了一个大致的了解，准备着手开始推进绩效管理工作，和猎萝卜小编一起了解。
小A上一家企业曾与咨询公司合作开展过一个绩效管理项目，小A当时曾参与其中，对于咨询公司的项目开展过程比较了解。当时咨询公司到场后，先做了个绩效管理诊断，然后跟公司管理层做比较深入的沟通，对于公司开展绩效管理的目的、想要实现的目标，以及在绩效管理中要传递的价值观等进行了确定，在此基础上设计了公司的绩效管理体系。
小A按照咨询公司的开展流程，首先自己罗列了几个问题：
公司实施绩效管理最想要解决的问题是什么？
总经理希望绩效管理中重点关注哪些方面？
总经理现有绩效管理哪些方面最不满意？
……
在反复推敲了自己的问题、确认想要收集的信息都涉及到了之后，小A和总经理预约了沟通的时间。小A希望通过此次交流，能够弄清楚公司领导推行绩效管理的真实意图，以及重点关注的方面，这样开展绩效管理目标更具体，能够更好的承接公司的目标。
然而，到了约定的沟通时间，小A将事先准备好的问题抛出来后，老板来了一句：我是请你来做绩效的，如果这些我都确定了我自己就做了，还请你来做什么？
小A怀着郁闷的心情离开了总经理的办公室！
实际上，在职场中这样事情并不鲜见。一方面，从老板的角度来看，我就是想要吃肉，至于你这个肉是买来的，还是别人送的，我并不太关心。另一方面，上司可能并不具备某些方面的专业知识，甚至对于相关工作的认知都存在偏差，无法提供我们想要的关键信息。
面临这样的问题，我们该如何解决呢？仍然以小A的事件为例来分享一些个人的观点。
一、先给方案，后讲道理
换位思考，如果你对于某项事情并不了解的时候，别人来问你答案，可能你也很难给出明确的意见。老板也有可能对于相关的问题并不清楚，甚至连自己在相关工作中应当承担的角色都是不明确的。我们如果直接抛出一些很专业的问题，尤其抛出的还是开放式的问题，基本效果很差，要么答非所谓，要么就像小A的老板那样直接怼回来。
但如果让对方来做选择题，结果可能会稍微有一些改善。
首先，将需要老板决策的点都分别给出具体的答案，比如，公司目前开展绩效是想区分下优劣？还是想调动大家积极性？还是想要让大家明确各自的目标？……
然后，再指出每个方案的优缺点，比如，比较常用的考核方式有KPI考核、工作任务考核、两者综合，相对而言，KPI考核客观性较强，不需要经常调整，但指标选择比较困难，而且有些部门可能会没有KPI；而工作任务考核比较容易确定考核项，但客观性会存在不足……
最后，给出自己的专业建议
结合我对公司情况的了解，我认为目前某某方式比较适合，因为公司目前管理基础比较差，很多指标没法分解……
如果按照这样的方式，基本上只要不是脾气太差、领导力太弱的老板，基本上都能给出一个大致的方向。如果仍然不行，可以考虑换老板了。
二、因势利导，循循善诱
如果老板对于某件事情的作用和意义并不清楚，对于相关工作的推进并不积极，作为下属又一时难以说服领导，那该怎么办呢？这就需要我们在日常工作中以事实来让老板改变认识。
从小A的经历来看，该公司的CEO对于绩效其实并不很关注，并不认为绩效管理对公司有多重要！而这样的工作又的确需要老板来推动，但小A目前并不能影响老板（即便通过COO去沟通也是如此），这就需要小A在工作中逐步引导。
小A回忆了下入职后老板的种种表现，老板经常抱怨员工到点就下班，即便工作自己的工作没干完也不管，没有一点创业公司应该有的样子。
这可以称之为老板当前的痛点，当下次老板再跟小A抱怨这个问题的时候，就可以适时的引导：你说这个问题我也注意到了，通过我跟他们的沟通和了解，发现大家对于公司的目标其实并不清晰，也没有什么压力。是不是公司并没有将目标和压力层层传递到每个人头上呢？
找到老板的关切点，并将关切点与我们想要推进的事情关联起来（当然，这种关联是合理的，切记不能生拉硬套），让老板渐渐接纳该观点，也不失为一个不错的办法。
三、深入浅出、明确具体
这一方法尤其适合于向非专业人员介绍专业内容，用一些浅显易懂的例子来揭示事情的本质。而要做到这一点，要求我们对于这件事情的本质有非常透彻的了解，这样才能在生活中找到贴切的案例。
比如，如果你直接问老板他认为在开展绩效管理时要注意哪些方面，他可能对于这个“哪些方面”没有一个准确的概念，这个涉及的内容太广了。你可以在后面加上一句，就好比你点了一碗面，你有没有特别的要求，比如不要放香菜、多放辣、少放葱等……这样一来，老板对于你所谓的强调什么会有更清晰的认识，也更有助于让他认识到这是他的职责、别人无法替代的。
当然，我们在提问的时候，尽量具体化，比如可以问，在绩效考核内容方面，你希望多关注过程还是多关注结果呢？越具体的问题越容易得到准确的答案。
四、因地制宜、主动出击
老板往往是整个企业管理系统中难去除、难改变但又非常关键的变量，我们只能根据老板的特点进行策略的调整。“如果老板很强，战略和策略是比较清晰的，考核方案重在执行，重点是多和老板沟通，把老板清晰的思路变成具体的考核指标；如果老板不是很强，首先考虑不是定考核指标，而是如何让各部门参与进来，分析讨论达成年度目标的思路和策略。”
实际上，老板对于某一件事情的任何反应都传递了相应的信息，关键在于我们如何去识别这些信息并采取相应的措施。还是以小A所面临的问题，从小A跟老板沟通的过程来看，基本可以做出几点判断：
老板并没有清晰的战略，管理方面也比较薄弱；结果导向，对过程并不关注……
针对这些现象，绩效考核重点可以放在公司当前的短板、问题方面，通过这些方面的考核让老板尝到甜头。汇报工作的时候多说结果，过程性的尽量减少；明确告知老板需要做什么，为什么。
同时，借助其他渠道来弥补老板提供信息不足的问题。比如，可以与其他部门人员进行沟通，了解老板对他们提的最多的要求是什么，以及该部门目前的问题是什么。
五、适当妥协、抓住核心
有时候，老板会提出一些想法，从专业的角度来看，这些想法其实是不合理的。只要这些方面并不是原则性的问题，不会根本性影响整个事情的效果，就要学会适当妥协，不要将精力耗费在非关键事项的博弈上。比如，原本设计的薪酬构成主要包括岗位工资+绩效工资，但老板非要增加一个基本工资，这本身并没有特别大的问题，那就按照老板的意思来，只要核心的方面得以推进即可。
“只要思想不滑坡，办法总比问题多”，时刻铭记我们的目标是推进这一事情落地，想尽办法去克服所面临的困难，不要为过程中的小时分散注意力，总能够想到解决的办法。
