我本人接触绩效管理的工作，还是在2001年的时候，那个时候，对绩效管理的理解还很是肤浅，基本上还停留在绩效考核的认知上。2003年开始进入到咨询领域，第一个客户是宁波方太厨具公司，当时帮助该公司建立研发体系的绩效管理系统，那时无论是理论体系还是实践经验都非常的粗浅，只能是在前人的基础上依葫芦画样的做这项工作。经过这么十五年时间的持续积累，现在对这一体系的理解和经验已经和当年不可同日而语，所以也才具备了提炼和总结的条件与能力,和猎萝卜小编一起了解。
如今的企业，几乎没有不重视绩效管理工作的，而且都在以自己的方式推行着该项工作，但最终达到预期目的的少之又少。无论是自己设计实施，还是借助外部力量，在实施过程中都遇到了各种各样的问题，以至于由开始时的轰轰烈烈到最后的不了了之。这里面的问题出在哪里？事实上，绩效管理本身就是一个非常复杂的系统，要想做成功，则会涉及到很多的要素，包括公司的组织文化是否适合建立这套系统、公司战略的清晰度与准确性、组织结构的合适度与流程的顺畅程度、公司高层领导支持力度、管理者的管理技能等。因而，可以这样来理解建立绩效管理系统的重要性与复杂性：开展绩效管理其本质就是做经营管理。为什么这样理解，让我们看看经营管理的一个模型。该模型也是我十多年不断提炼和总结出来的。
从这个模型来看，一个公司的主要目的就是为了实现组织的战略目标和经营指标，想要达成这个目的，就需要开拓市场、开发产品、保证产品质量，同时能及时将产品交付到客户手中。而这一切则需要相应的策略，并通过排兵布阵的方式实现上述目标。同时，在具体执行和落地的过程中，需要开展一系列的人力资源管理活动，而能保证这一切成功的基础是公司的机制，包括公司的组织文化、价值观、流程和制度建设。要想实现以上行为结果的最有效工具，就是绩效管理。通过建立系统的体系化的绩效管理工作，并和其它各项活动有机连接和互动，就能达成组织战略和经营目标实现的目的。
一个组织在选择绩效管理工具的时候，可以有很多不同的方法和系统供选择。它们大致上可以归结为五个方面，分别是平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）、关键结果领域（KRA，Key Result Area）、目标管理法（MBO）、职责－流程法、关键驱动因素法。现在又衍生出很多所谓新的方法，但我认为，无论是哪种方法，基本上都是这几种工具和方法的组合或者变形。目前常用的是前三种方式。目标管理法是上个世纪80年代就在广泛使用的，关键结果领域法则是上个世纪90年代才在中国广泛使用，而平衡计分卡的使用，则是这个世纪初的事情。在现实的企业中，其实所有的方法都是混合着使用的。我本人则更多的喜欢采用的是基于关键结果领域为基础构建的组织绩效管理体系，同时在后期的管理实践中，不断融合平衡计分卡中平衡的思想理念，并结合关键驱动因素的逻辑结构基于对业务的深刻理解并站在经营的角度来提取各个组织的KPI和运行整个组织的绩效管理系统。
既然绩效管理体系是一个系统，就会有相应的逻辑结构和流程支撑这个系统的建立。下面这个模型较好的诠释了组织绩效管理体系建立的全流程。该模型也是我十多年管理实践中不断总结和摸索出来的，具有很好的指导作用。从模型中可以知道，建立系统的体系化的绩效管理的源头是组织的战略和经营目标，而保障其有效运行的基础是公司的组织文化。下面是该模型的具体内容。
这个模型很好的诠释了如何构建组织绩效管理体系。从公司的中长短期目标开始，分解到公司的经营目标，再通过职能规划的方式寻找实现的路径和方法，最后，通过KPI落地到责任人。整个过程，通过辅导、检查、反馈等方式进行有效控制。
接下来，我将会分步分章节介绍这个流程和方法。主要内容包括，规划的建立、KPI的提取、KPI落地后的执行与监控、建立组织绩效管理体系需要的内在环境条件等四个方面。以后进一步介绍员工绩效管理工作的时候，再介绍绩效管理考核制度的建立和结果的应用。
