“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”和猎萝卜网小编一起了解。
----美国人力资源管理协会SHRM前任主席兼CEO海伦.迪南
NO.1、一个不情愿的事实：大部分HR还是苦哈哈的low逼
笔者曾经在一个系列公开课中，针对300名企业HR（含各个层级）做了一个调研，就大家对企业战略和HR的了解程度做了问卷调查。
结果显示大家认为对战略的了解还是比较清晰的（57%）；但HR战略的了解比例下降了很多（27%）。具体数据见图示1和图示2。
图示1-对企业战略清晰度的调查结果
图示2-对企业HR战略清晰度的调查结果
为了验证大家问卷的准确性，我在课堂上特别就此做了一个验证：让学员用最简洁的语言，把公司的战略目标用最多三句话写出来，现场的效果是，仅有一位学员把企业的年度营业目标描述出来……
这个调查说明了我们人力资源管理者的现状，也让我看到了一个非常不情愿的痛苦现实：就是我们大部分HR还是把关注点放在了日常工作的操作层面，鲜有HR团队对于企业战略的清晰了解并展开策略行动计划。也就是说，大部分HR在企业里，还是做了一个苦哈哈的low逼角色。
对广大HR来说，如果不能清晰了解企业的战略和目标，我们的人力资源管理工作就失去了目标和聚集点。这恐怕是我们需要深刻反省的最大问题，不管这个中的责任出自何方：是公司CEO对此不清晰，还是宣导不到位，还是我们HR的老大对此没有关注…
美国人力资源管理协会SHRM前任主席兼CEO海伦.迪南曾经说过的一句话：“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”作为人力资源管理者，这是我们开展工作前必备的平视化思维。
在笔者眼里，人力资源管理工作是一个科学与艺术的结合，它的最终目标是助力经营，最好的发起来自业务，最高境界是无形无踪，看不到太多技术和规则性的做法，但却能够实现有效对业务的支持。
NO.2、划重点：认知企业战略，需要洞察以下问题
当然，回到企业战略的认知问题，一个不争的事实是，绝大部分企业连老板和决策层也说不清楚自己的战略。
陈春花教授曾说，看一个企业的战略管理是否到位，只需要跟一个企业的三个人问同样的问题：一个是企业老板，一个是管理层，一个是基层员工，如果三个人的说法基本一致，说明这家企业对于战略管理的好。
一个悲催的现实是，绝大部分企业的这三个人对各有自己的理解和说辞。更为离谱的让宝宝痛哭的，很多老板还嘚瑟于企业战略集中在自己大脑里，“员工不需要懂战略，他们只管执行就好“。
当然，理解企业的战略，也不仅仅是能够说出公司的愿景和使命，以及来年的经营目标。要做到清晰认知企业战略并将用战略驱动管理实践，需要对以下问题做到了如指掌，特别是公司决策层领导：
•我们的顾客是谁（客户/用户）
•我们从事什么业务（产品/服务）
•我们的行业定位在哪里（未来发展趋势/市场机会）
•我们的业务目标（使命/愿景/经营目标）
•我们的竞争优劣势（组织能力/外部威胁）
•我们的关键成功要素（核心竞争力）
从人力资源管理的实践看，只有洞察以上问题，才能细化指导人力资源的各个模块工作：明晰行业定位，才知道公司的人才从哪里来；了解行业的关键成功要素，才能明晰企业核心竞争力方向；明确自己的优劣势、产品和顾客，才能制定合适的行动方案，确定鼓舞人心的业务目标，和合适的KPI指标，设定合理激励模式。
既然企业战略的洞察对HR来说如此重要，那么，对企业实践来说，一个好的战略应该具备什么样的特征？
NO.3、继续划重点：HR理解战略的三个正确姿势
1、好的战略非常简单（Simple&Sexey）
首先，一个好的战略非常简单清晰，容易被理解和传播，Simple&Sexey。一个好的战略也跟品牌紧密链接，让公司的品牌传播变得so easy。
•如：中国改革开放的总设计师邓小平，用“让一部分人先富起来”、“不管白猫黑猫、抓到老鼠就是好猫”等语言诠释改革开放战略，让中国走上繁荣富强之路；
•如：GE的杰.克韦尔奇在管理大师德鲁克的教练提问下，确定了“数一数二”的多元化战略，并致力打造GE多元化运作的组织能力，使已经走入疲态的GE重新焕发生机；
•如：华为在95年，公司仅有800人，办公场地还在深圳南油对面的一栋居民楼之时，就邀请国内外知名专家，开展华为基本法的内部大讨论，确定华为专注通讯领域的管道战略，用短短20年时间超越诺基亚、北电、爱立信、思科等巨头，成为行业巨擎。更为可贵的是，在99%的企业进入地产和金融的中国，华为依然坚持战略的减法，坚持聚焦通讯，不赚“快钱”，难能可贵。
2、好的战略在于执行
其次，一个好的战略不仅仅在于对行业环境的分析，还要有对业务的设计，明确的目标和策略行动计划，更要有相应的组织文化和人才保障，一个好的战略关键在于执行。HR团队需要参与到企业战略执行的每一个环节中，在组织设置、文化、人才、领导力层面提供专业支持。
图示为被华为率先应用于实践得到广泛传播的战略规划与执行工具BLM业务领先模型。
图示3-BLM业务领先模型
3、好的战略区分清晰的层次和内容
再次，一个好的战略有清晰的层次和内容。
集团层面有总体战略；事业部有单元业务战略，职能部门层面有职能战略：HR、财务、文化…
刚刚提到的GE“数一数二”战略，华为专注通讯管道ICT战略都是集团战略，具体到每一个事业部、分子公司，则要聚焦在单元业务上，做详尽的行业分析和竞争对手分析，制定明确的竞争战略。
NO.4、三个标杆企业的HR战略案例
最后，笔者用三个HR战略案例，说明企业的在人力资源战略方面的标杆实践。
请注意，这三个案例分别从HR战略的三个层面描述，以笔者曾经任职的东软股份为例，公司每年度10月中旬开始从集团、大区、事业部层面的年度战略和预算规划，12月份中下旬则由集团发文，把集团战略和年度策略行动规划、集团人力资源战略和年度策略行动规划以公文形式下发集团管理层，成为指导年度工作的纲领性文件。
•第一个案例是华为，在《华为基本法》里，针对人力资源管理的基本原则，用立法的形式做了界定。《华为基本法》对于公司经营、管理的指导性原则做了明确描述，成为指导企业每年在设定年度人力资源战略的宪章性文件。
•第二个案例是万科，郁亮在2008年推出事业合伙人机制之际，明确提出了“人才是万科唯一的资本”这一口号，用唯一，而非“重要”、“核心”等词汇，突显万科对于人才的高度重视。
•第三个案例是东软，公司2002年度的薪酬策略是：“基本工资在国内同行业中处于中位值水平（目前还有较大差距），通过奖金、特色福利等综合性的薪酬体系，辅以股权激励和广阔的发展空间，保障员工的总体薪酬在市场上具有一定的竞争力；将员工的业绩评价体系与薪酬体系紧密结合，使那些为公司作出贡献的员工得到更高的回报；以平衡计分卡为基础，通过绩效管理，建立高层管理人员的薪酬奖励机制”。以我的理解，东软在行业内的基本工资并不高，真正让公司能够吸引并留用优秀人才的因素，在于东软的全员持股的股权激励、广阔的发展空间。
股权激励比较容易认同，东软通过东软股份（1996上海证券交易所上市）、东软集团、和数字医疗公司、熙康等分子公司的上市计划，每年给5级以上员工固定的股权配额激励，保证给予核心员工的持续股权激励。
以内部广阔的发展空间，作为一个吸引留用优秀人才的手段，我估计大家对此不太好理解。东软内部设计了很多制度，除了完善的任职资格机制，保证同等级专业类员工的薪酬福利跟管理类员工一致，还有很多制度保证专业类员工有足够的产品和项目决策权限，也有制度支持员工内部在各个事业部和专业间自由流动，只要员工提出内部调动，并且得到用人部门的offer，原部门主管是没有任何权限动用行政手段截留的。另外，因为公司的业务方向多，项目机会多，也给技术类员工有充足的项目历练机会，这些，都是吸引核心人才的要素。
一个真实的示例可以说明。2003左右在山东大区有两位通过思科顶级认证-CCIE的工程师，当时思科的CCIE工程师市场价年薪在50万左右，东软给出的薪酬为30万+，所以很快一位工程师就离职，但2年后他因为没有项目历练机会，再次选择回到东软。
