提高人才供应能力的本质是建立起人才的培养机制，通过提高人才的“造血能力”来减少“外部输血”，也就是自己培养人才给自己用（或者给其他行业其他企业），减少甚至取消从外部获取人才。这是绝大多数五百强领先企业的通常做法，当然也是破解招人难最最重要的途径,和猎萝卜网小编一起了解。
此题要解，从易到难总共有三个途径；我的观点是有条件的话就都上，没条件的话就先从最简单的开始做起。
1、老人带新人的学徒制/导师制：
中国的传统说法叫做学徒制，西方一点的说法就是员工入职后公司给TA指派一个Mentor来带新人的导师制，其实两者差不多。非常可惜的是，这个非常优良的传统在当下的中国企业界中已经基本消失，反倒是在日本、在欧洲，将学徒制发挥的淋漓尽致，其中的典范包括日本的丰田本田，德国的大众奔驰宝马等，都代表了当下制造业的最高水平。
学徒制/导师制其实并不复杂，我也不认为企业里的全都是草包没有骨干精英，我相信千里马常有而伯乐不常有，如果企业有肯定、激励伯乐的机制（多重职位发展通道），我相信还是会有很多资深的骨干愿意带新人，把很多Know-how告知新人的。
举个例子，可以设置导师奖、可以设置Title，从荣誉上从物质上给予担当导师/Mentor的老人以肯定。必要的话，还可以将新人的成长与成绩与老人的挂钩，建立起命运共同体，让老人愿意教新人。
必须注意的是，学徒制/导师制不能强行安排，否则只会适得其反；同时，学徒制/导师制赖以生存的土壤也得具备（比如长期劳动合同、相对不那么苛刻的绩效考核、分享的企业文化等），否则即便实施也不可能有效。
2、汇总整理核心岗位涉及的知识管理：
除了某些特殊的技能或诀窍难以编码难以复制，只存在于员工的脑子里而难以搬到纸面上之外，其实绝大多数知识或技能，都可以将其书面化正式化。例如，生产制造领域中的工艺、工序，可通过录制视频、编写材料的方式形成知识素材并转化为培训教材，或者称为新员工的岗位应知应会。
此项工作不太可能指望岗位自觉自愿的完成，但可由HR们牵头或组件临时工作组的方式来整理，并且，可以先从核心岗位或关键岗位开始，在完成核心岗位或关键岗位的知识诀窍整理之后，再择机扩大到全序列、全岗位。
职位说明书只能告知在岗者应该做什么，而流程图则告知用何种顺序去做，权限表则说明了处置事务的权限；所以，核心岗位与关键岗位涉及的知识诀窍，不适宜通过上述几种文本的方式来表达，而是通过FAQ的方式来说明。
3、建立健全公司层面的培训体系：
这是最复杂也是最系统最全面的解决途径。切入点可以从岗位的任职资格搭建工作开始，而组建企业大学/商学院则可以从组织保障与制度保障上确保该项工作能够持续进行并且获得最大化的效果。
顺序上可以急用先行，先从核心岗位或关键岗位开始。课程体系设计和课程规划怎么做，我在《企业怎么做培训规划》中已有谈及，本文不表。
无论如何，这第三个途径是企业怎么也绕不开的一项任务，如果企业真的想健康可持续发展、想不再饱受人才短缺之苦的话，总是需要面对并着手解决的。我的观点是：宜早不宜晚，哪怕现在开始也来得及！
