我们在甄选或识别高阶管理人员的时候,经常会从一个维度入手去进行评估——开过多少员工?没有开掉过员工的管理人员普遍认为是不成熟的。关于这个问题一般会有不少争论,这主要涉及不同看问题的角度和价值观。我们从另一个角度来看待这个问题,开过员工,尤其是开过不少员工的管理者,他起码具备一个比较核心的能力——处理高难度沟通的能力,这是一个高阶管理人员的核心算法。作为HR,必须能识别和应对此类高难度沟通,和猎萝卜网小编一起了解。


通过上面的事例,大家可以有一个直观的感受,所谓高难度沟通,它一定是不太让人愉快的,你需要告诉员工:对不起,我要开掉你,你将会失业,将会丢掉收入来源,可能会影响员工的按揭或其他家庭事务,所有的一切都会带来不安,这是高难度沟通的重要特性。类似的高难度沟通还有:


1、你在公司共事多年的朋友已经不适合公司发展了,老板让你去开除他;


2、你借给好朋友的钱已经超过承诺还款时间很久了,但朋友似乎忘记了,你在纠结改如何处理?


3、你和邻居相处得不错,邻居一直觉得你是善解人意的好人,但你无法忍受晚上邻居家狗的叫声,让你长期失眠,你很困惑该如何处理?


4、快年底了,你一直觉得收入和付出不相匹配,想和老板沟通加薪的事情, 你在焦虑该如何处理?


5、HR需要力排众议推行一些制度;


作为HR必须能识别和应对此类高难度沟通


类似的沟通还有很多,它让当事人费心费力和费神。在企业内部,HR的主要工作对象是面对人,对于人性、管理等软性素质应该是专家,应该别其他职能更深入了解和感知。但同时,企业内部“撕逼”的事情也经常发生,HR就被夹在其中,不时还有背锅的可能。这一切为何为发生?HR就需要明确知晓,需要顺势给予培训或引导,构建统一的语言体系和管理实践,去应对这些高难度的沟通。


高难度沟通的主题一般都是难以启齿的事(具体见上述的例子),往往伴随着令人不舒服或令人害怕的主题,它可能会伤害到我们的自尊心;可能事关重大而后果不明确等等;当主题已经比较难处理了,再加上沟通参与者因经验、认知、信仰或者感受不同造成的鸿沟,往往导致沟通的结果让参与者身心俱疲。


我们需要了解增进人们处理彼此差异的技巧,我们需要相信,大家都是想解决问题的。这是最根本的出发点。Douglas Stone在《Getting to Yes》一书中,总结了对于高难度沟通的模式说明,自己在实践过程中效果非常好,尤其是当沟通陷入僵局的时候,这套理论会能够所有参与者都能更中立客观的重新审视自己。


人们对于高难度沟通的主要心理障碍是:对于沟通结果的害怕心理。这个畏惧往往让人们选择避而不谈,不想因此引来焦虑感,内心一直认为此类沟通一旦被打开,就像扔出了一枚手榴弹一样。事实其实并非如此,这样所不仅会让自己的权益受到损害也会让别人失去改进的机会。


Douglas Stone在《Getting to Yes》一书中,提出了不少新的角度和视野,对于此类高难度沟通,需要直面而是逃避,宁可付出改变的汗水,而不要让旧伤一再重现。同时也提出,新的角度需要构建“学习立场”,采用Learning Conversation(学习型对话模式)去解决。高难度沟通中,我们也需要随时扪心自问,诚实一些,每个人并不总是怀着好的出发点。心里有话不说,也是让对话变得困难的原因之一。 书中提出的三个基本对话类型构成了所有高难度对话:


一、What Happened ?发生了什么情况?


这个模式之所以排在第一位,因为几乎所有对话的升级都是这个模式始作俑者。它往往涉及双方对于已发生或应该发生的事情持有不同的看法。谁说了什么?谁做了什么?谁对谁错?谁的意图是什么?几乎对话60%以上的时间都在探究事实的真相,对方的意图以及责任的归属。这个模式总是伴随着争吵不休,我们总是假设“我是对的,你是错的”,并且我们对于这个重要的假设深信不疑,但就是这个简单的假设往往带来沟通无限的灾难。


应对这个模式的对话,只有一个障碍:认识到我可能是错的。此类模式的沟通重点不在于找出事实的真相,而是在于理解互相矛盾的认知,去探究彼此的故事版本,争论谁对谁错,根本就是一个死胡同。而往往一开始沟通,我们就已经错了。我们明明不清楚对方的意图,却硬要假装明白。更糟的是,未搞清楚之前,我们还习惯去假设对方很坏。实际上,意图根本就是捉摸不透的,只能从他人行为表现上去推论。所以如果贸然跳进未经证实的假设,后果不堪设想。


我们可以采用如下的对话来开启新的沟通模式,当冲突产生的时候,我们可以说:我和你一样对于这个事情感到很困扰,我们一起花些时间分享和探究下彼此了解的信息吧。



二、How do I feel ? 情绪感受型


这个对话模式整体核心就是绕着情绪走,情绪并不是高难度对话的副产品,而是整个冲突的一部分。我们最大的挑战就是去了解感受、讨论感受并且驾驭感受。情绪感受型对话在情绪或夫妻中常常遇到,也是不少影视作品制造故事矛盾的主线:


剧情一:男主角回到家,女主角问道:你去哪里了? 男主角刚要开口,女主角打断说:我不听,我不听。 男主角.......


剧情二:男主角回到家,女主角问道:说,错在哪里? 男主角左思右想,说:好像没有哪里错? 女主角说:哪里错都不知道,去门口好好想想。 男主角石化中.....


这些都是沟通模式错配造成的,女主角已经启动了“情绪感受型”,男主角确是“发生了什么情况”模式,一个感性,一个理性,水火不容啊;


对于感受型,需要把情绪理性地告知对方,我们可以采用如下的模式开启: 你说的话让我很伤心,我觉得自己受到的伤害,我想需要和你分享让你知道,也想问问你的看法,为什么要这么说,这么做?



三、Who am I ?我是谁


这个模式是三种模式最微妙、也是最复杂和具有挑战性的,它往往没有任何的征兆,往往连对话的当事人都是在无意识间被点燃了内心最柔软的部分,然后引发了情绪,进入到第二个沟通模式。这个对话关系到别人如何看待自己?是否会损害到自己的尊严?对自己未来有什么影响?是否对自己产生了怀疑?等等。如果一直以来你都努力在向同事塑造亲和、热心的形象,但如果必须由你来和同事传递一个坏消息,这会让你非常焦虑:同事会怎么看待我呢? 这就是自我认知的问题。


你的加薪要求被领导拒绝了,你怎么办?老板给予的拒绝理由非常充分,你是否还认为自己是一个优秀并且别老板肯定的员工呢?


解决这个沟通模式,需要“自我平衡”,在进行沟通之前,需要想象下如果被拒绝后会给自己带来哪些影响,再进行逐一的对比,简单说就是提前做好各类场景的预演,减少现场意外的影响。



我们因何争吵,明白我们能改变的事情,以及我们不能改变的事情。停止争论对错,探究彼此的故事版本,以好奇心取代自己的坚持。不要试图忽略感受,要找出感受藏在哪里,解开感受情绪的束缚,与感受协商,别发泄,谨慎地描述感受。



HR需要知晓三种模式,在遇到高难度沟通时,学会抽丝剥茧用客观中立地专业去帮助对话各方。


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