模型建成后到底怎么使用？如何使它介入实际管理工作并发挥功效？其实，胜任力模型只是人力资源管理中的一项辅助性工具，它不能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。那么，怎样做才能确保模型得以更好的应用呢？和猎萝卜网小编一起了解。
“会用”模型是关键
胜任力模型不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、人才培养发展等工作中，其价值才能得到充分体现。
一，要为其匹配应用工具
如果将胜任力模型用于招聘选拔，就要开发相应的测评工具，比如心理测验系统、笔试题本、面试题本；如果用于能力考评，就需要有360度评估反馈工具；如果要用于继任计划，就要有后备人才库；如果用于培养发展，就要有学习地图、培养资源库、培训课程体系……总之，使用胜任力模型必须辅以相应的工具。
二，完善配套机制
如果企业的人力资源管理没有在机制、制度、流程、技术上形成与胜任力模型配套的系统，基于能力素质的人力资源管理就是一句空话。胜任力模型要想在组织中发挥作用，必须与企业的人力资源规划进行对接，跟人才的选拔、任用、晋升制度对接，跟任职资格体系与薪酬体系、培训开发体系、绩效管理系统以及员工的职业生涯管理对接。打开发展通道，对胜任力模型进行固化，这样更便于员工能力和素质的提升。
三，进行宣传推广
许多企业把胜任力模型当作商业秘密，不对外公开，不让员工知道，这种做法是狭隘的。胜任力模型体现了一个企业在战略和文化上的具体要求，只有让员工了解并熟悉，才能有效传递企业战略和文化导向。国内外的一些知名企业，如通用电气、华为等，其领导力模型在网上即能查到。在这方面，人力资源部门不妨放开胆子，大力宣传推广。
四，搭建专业团队
企业的人力资源部门必须具备一定的专业能力，不管模型是自己建也好，还是请咨询公司操作也罢，如果花费时间和金钱做了一套看起来非常好的模型，但却由于缺少专业人员而使之仅仅停留在纸面上，这实在是对资源的巨大浪费。因此，企业人力资源部门应当掌握应用胜任力模型的能力，并将其有效地运用在人才管理当中。
五，不断修订完善胜任力
模型并非一成不变，需要在应用过程中不断修订完善。对胜任力模型的应用过程也是对模型的检验过程。通过应用，对模型中不完善的地方，如模型结构，指标的定义、维度、行为描述进行优化，找出哪些内容是不符合实际情况的，哪些指标需要更加突出，哪些维度是不易测量的等等，使其更加符合行业、企业和岗位要求。另外，如果企业战略和文化价值观发生重大变化，就需要在对战略文化进行分析的基础上，重新修订胜任力模型。
“落实”是重点
一，关注现在，兼及未来
一些咨询公司在帮助企业建模时，习惯于分别访谈绩优人员和绩差人员，通过对比两个群体的差异性，来提取素质指标。美国社会心理学家麦克利兰最初也是采用了这种方法。但在实际工作中，采用绩优人员与绩差人员对比的建模方法并不可靠。要保证建模的成功，应当以战略文化为导向，以实证调研为基础，多种方法综合运用。既访谈绩优人员，又对建模对象的上级领导进行访谈，同时还要进行战略文化分析、工作情境分析，并辅之以焦点小组访谈、问卷调查、内部专家研讨等多种方式。
二，既有共性，又有特色
胜任素质在每个企业都是差不多的”，在这种错误观念的支配下，很多企业在构建胜任力模型时习惯于照搬其他企业。实际上，即使处于同一行业，同一岗位在不同企业也会存在差异，很少有两个企业对能力素质行为方式的要求是完全一致的。以“销售经理”一职为例，有的企业销售经理是管理岗位，不仅要做销售工作，更要管理其他销售人员；而在有些企业，销售经理只是一名高级销售人员。同时，由于企业文化不同，不同企业对任职者的要求也不尽相同。因此，在构建胜任力模型时，既要看到不同企业间存在的共性，又要强调行业特色和企业特点，生搬硬套的做法是行不通的。
三，既具体化又不过分量化
胜任力虽然客观存在，但却是看不见、摸不着、抽象的东西。也就是说，胜任力本身是无法精确量化的。如果硬要追究3分的行为和4分的行为到底差在哪，就会陷入无尽的纠结当中，使用模型的人越要分得精细越容易陷入偏执、荒谬的境地。要认识到，在使用胜任力模型时，对某些深层次特征的过分精确量化反而造成失真，所谓“过犹不及”。因此，从使用者的角度来看，定义、说明越简单越容易理解，操作起来也就越方便。
总而言之，要使胜任力模型在人才管理中发挥实效，必须构建适合企业自身需要的模型，同时要确保其在管理实践中得到充分应用。只有这样，胜任力模型才能发挥真正的作用，为提升企业管理效能贡献价值。
