我所服务的一家公司,是传统的建材行业,在行业里属于十大知名品牌,公司有二十多年的历史,董事长是50年代的人,早期是军人出身,当过老师,在80年代带领几名员工一起创业,企业在发展高峰时期曾有2000多人,现在市场发生变化,竞争激烈,目前公司业务有所下降,但是公司整体品牌在行业还是保持十大品牌,和猎萝卜网小编一起了解。


    因猎头推荐从家居行业跳槽来到这家公司,经过入职几个月的观察和了解,发现这是一家典型的家族式企业,老板自己担任董事长,老板娘任副董事长分管财务,老板第二代担任公司董事,分管采购、研发和国际销售,同时公司还有很多跟老板一起创业的老员工,目前公司的中高层管理人员主要是在公司服务多年的老员工担任,当然也有一些新进的职业经理担任部分负责人,但是据了解,新进的职业经理普遍的就职时间都不是很长,最长的三年,最短的几个月,公司内部管理以行政管理为主,相对比较粗放,员工整体福利一般,大多数员工对公司缺乏安全感和归属感…,作为空降的人力资源总监,他如何在这种环境里面生存和发展呢?


      说在前面的话,既然你选择了,就算跪着也要坚持的走下去!因为你只能坚持,不能逃避!所以,只能理清现状,保持一颗强大的内心,冷静的思考,坚韧的执行,戒骄戒躁,步步为营,利用人力资源管理工具和方法,通过对人性的理解和把握,去实现自己价值和目标。


      以下主要从家族式企业管理的优缺点进行剖析并针对其中的不足,如何进行破局。即文章分问题分析和解决之道两个方面进行阐述。


      家族式企业到底有哪些优缺点?家族式企业人力资源管理


      那么,家族式企业到底有哪些优缺点呢?家族式企业的优势是:1、企业创业初期风险相对比较小,运营成本也比较低;2、企业的管理层次比较简单,决策比较快;3、企业的权利比较集中,便于统一指挥。(具体优势不一一阐述了)


      当然,家族式企业也有它的缺点和不足,那么家族式企业的缺点体现在什么地方呢,具体主要体现在以下几个方面:


一、企业团队骨干主要以老员工为主,管理水平相对偏弱


      家族式企业因裙带关系和老员工相对比较多,老员工凭借对企业的忠诚和对企业具体业务的了解,及对企业文化的适应性强,所以在企业发展到今天,他们基本上担任部门负责人或其它重要的岗位,属于企业的肱骨大臣。但是,由于长期在一个环境里面,加上其它多方面的原因,这些老员工个人能力的发展速度还远远小于企业发展进步的速度,所以他们的整体能力水平相对一般,体现出来的管理水平也比较弱,主要以执行为主,基于战略的策略性规划和计划工作能力比较弱,且他们对新事物和新思想的接受能力和接受意识也比较差,这是家族式企业的典型缺陷之一。


二、公司文化以老板文化为主,整个企业的风格以老板的特质和要求为主


      在家族式企业里面,老板充当了大家长的角色,大家都以大家长的思维方式和风格作为行事的标准,甚至有意无意的都在模仿大家长的特质和行事风格,这样久而久之,老板的个人价值观和做事风格就成了整个企业的价值观和做事风格,即公司文化以老板文化为主,这个现象在家族式企业企业里面普遍存在,特别是老板比较强势,对下面的管理团队控制欲比较强的企业,这种现象尤为明显。这种以老板文化作为企业文化的企业在企业创业初期是种优点,但是当企业发展到一定的规模或是达到一定的阶段以后,这种以老板文化作为企业文化的公司会成为企业的一个弊端,影响甚至阻碍企业的发展。


三、人力资源管理体系相对比较传统,在人才引进和人才培养上存在明显短板


      家族式企业因在长期发展过程中,因一直以人控为主,公司的内部管理更多的是以情感为纽带和老板的个人魅力作为拉动的,他们对人力资源管理的重视程度会有不足,人力资源管理是个漫长而系统的工程,前期投入比较多,效果会在后面逐步的体现出来,投入和回报会有一定的滞后性,很多家族式企业因为对人力资源管理的认识不是很高,加上元老们的利益关系,他们对人力资源管理也会感性的情绪看待人力资源管理,人力资源管理的本质是基于岗位、能力和人本身来开展工作的,没有所谓的贵族和特殊化,只有价值论,所以他们对人力资源管理在一定的程度上会抱着抵触的心理,这种现象带来的最终结果就是公司在人才引进和人才培养上存在明显的不足,人被不平等的对待,优质的新鲜血液很难进入或存活下来,这也是家族式企业的其中一个问题。


四、公司管理以人控为主,对体系化的规范管理不是很重视


      因为家族式企业的权利比较集中,且利益一边倒,这样的结果就是企业主和老员工们更希望企业由大家长一手操办,因为他们知道,大家一手操办始终会考虑和顾及他们的利益,而不是由硬生生的制度和机制来主导,因为他们骨子里觉得企业应该是有阶级的,人控更适合阶级化的操作,机控和IT控是无阶级化的,显而易见,他们对体系化的规范性管理是抵触的,当然,也有家族式企业的利益集团考虑到他们的长久利益和公司长远发展,从而会对企业的规范化管理有所青睐,但是,这个道路是曲折的,因为没有到山穷水尽的那一天,利益集团的元老们会对体系化的规范管理敬而远之,这就是人性。总之,家族式企业会在很长的时期内是以人控为主,除非企业主真正意识到了企业将来要面的的危机或已经面临了这样的危机,那个时候他们对体系化的规范管理才会有所求有所悟。


五、企业所有权和经营权不能有效分开,企业决策和战略相对比较“感性”


      家族式企业因为是靠他们用自己的原始积累逐步发展起来的,他们对企业有着很深的情感,他们希望企业越来越好,越来越健康,但是他们又不大愿意把企业交给真正的职业经理人来管理,这其中的原因是多方面的,一方面确实中国的职业经理人整体素养和责任感与国外还有一定的差距,他们曾经做了很多投机取巧的行为,伤害了企业的长远利益,破坏了整个职业经理人土壤和氛围。另一方面,资本所有者们心里上是不放心的,放心不下的。所以最终的结果就是企业的所有者们自己讲经营管理权牢牢的抓在自己的手里,职业经理人只是为他们服务和解决问题的工具,而不是真正的事业合伙人。这在中国的大多数民企企业中是普遍存在的,当然,这种现象未来会越来越少,当下已经有企业将公司的经营管理权下放给职业经理人了,但是这样的企业目前还不是很多。


      企业所有者将经营管理权抓在自己手里,最终的结果就是,职业经理人和一些专业人士不能真正放开手脚去大干一场,很多的一些思想和行为上就大大打了折扣,这也就是为什么职业经理人也将自己的工作称之为打工。企业所有者在已经打了折扣的职业经理人的辅佐下最终的决策和战略就不是那么的客观了,相反会跟企业主的风格一样,要么很感性,要么很客观。人非圣贤,是人难免就会有情绪,一个有情绪的人他的决策和判断大多数是“感性”的。


      为了解决家族式企业的弊端和不足,作为人力资源总监应该如何操盘整个企业的内部管理呢?根据企业实际情况,解决思路是一个中心,两个基本点,三个基本面,四个阶段。


      一个中心,让企业真正走向组织化管理。在企业发展过程中,企业的发展会经历几个阶段:创业初期、快速发展期、成熟稳定期、危机管理期、转型升级或衰退死亡。企业在经历了成熟稳定期以后将进入到危机管理期,在危机管理期阶段,企业如何跨越鸿沟迎来企业的转型升级和再次发展呢?答案就是组织化管理。组织化管理有三个特点,那就是倡导和推行真正的企业文化、管理上以机控和IT控为主、原生态的力量和新加入的空降经理人融合成真正的团队。当然组织化管理不是企业发展的目的,企业发展的目的是持续健康的盈利,做基业长青的卓越型企业。但是,组织化管理是企业走向卓越、走向基业长青的唯一出路。作为人力资源总监,将企业发展带向组织化管理是他的最终目标。所以,组织化管理是人力资源总监真正的工作中心。


      两个基本点,一是在各部门内部设立“政委”角色,负责部门的团队建设、人力资源管理和企业文化建设;另一个是推行“企业大学”,在企业内部成立准企业大学,负责战略性的人力资源储备和企业文化的孕育和传播。


      企业内部设立“政委”角色和职能,这最早来源于阿里巴巴的实践,“政委”相当于部门中的HRBP,他们一方面负责人力资源管理在各部门内部的实践,同时,也肩负着公司文化的传播和部门内部团队建设,他们的工作一方面直接接受部门负责人的管理,同时也接受总部人力资源部的管理,这样就加大了人力资源中心对各部门的管控职能。从另一方面也弥补了各部门负责人和部门长的管理不足。在家族企业里,政委们可以很好的平衡的元老们和其它员工的利益,将他们的矛盾降低到最小,这样对整个公司的人力资源管理和管理运营也起来了举足轻重的作用。


     企业大学现在在很多大型企业都越来越受追捧,主要是他们集员工赋能和文化融合为一体,很好的平衡了员工的个人发展和企业的整体发展,通过企业大学,一方面可以提升现有员工的能力水平;另一方面,可以作为企业的人才发动机和文化的培育基地,让企业管理最新颖、最顶尖的思想在这里落地,并结合企业的实际情况,有效的融合,为解决企业的经营管理为题提供方法和工具。最重要的是,企业大学就像是一个熔炉,把元老们和新鲜血液的良好品质和特性在这里进行融合,从而提炼出企业发展真正需要的特质和素养。避免了在日常工作中磨合导致的损耗,另外,企业大学的那种氛围也更适合不同思想火花的碰撞,为公司的组织化管理提供条件和支持。


      三个基本面,分别是人才梯队建设、积分管理及PK机制和员工职业发展管理及聘期管理制。


      良好的人才梯队是企业发展和变革的先决条件,也是企业实现公司战略目标的前提。通过人才梯队建设,人力资源管理可以借此了解整个公司各部门的人力资源状况,因为只有真正对公司的人了解清楚了,人力资源管理才能真正的登堂入室。通过人才梯队建设,可以将各部门的业务状况和工作任务特性了解得更加深入,从另外一种角度,通过挖掘种子、培养种子和重用种子,未来种子选手们也会更加紧密的团结到人力资源中心的周围,这样为人力资源总监推动公司的管理变革奠定了基础。


      积分管理和PK机制可以有效的将过往的以行政管理为主的管理逐步扭转为人力资源管理,积分管理本身就是根据人力资源管理的理念和方法设计而产生的,通过积分管理对各部门负责人及骨干人员的工作进行量化和动态化的管理,从行为、能力到绩效,人力资源中心搭台,其他部门配合,将他们的投入和产出放在桌面上,大家共同审视和评估,最后根据积分大小进行排名,排名结果在公司的文化墙上进行公开,人力资源中心再通过抓两头进行深度管,通过对靠前的部门长进行表彰并分享经验,树立正能量;对靠后的部门长,组织内部顾问团进行辅导和支持,帮助提升。最后根据累计的积分榜进行奖惩和绩效考核。这样就避免了人力资源总监被孤立的境地,因为,这样的结果是让真正有能力的人和没能力的人曝光在阳光底下,通过机制的牵引,让他们懂得如何去向内求。久而久之,人力资源总监就成了企业管理的内部顾问和咨询师,人力资源总监再在公司内部推行人力资源管理相关工具和方法时大家也会欣然接受。


      员工职业发展管理和聘期管理。人力资源中心根据公司的组织架构,设计配套的职位体系和职位间的发展关系即员工职业发展通道,并对每个岗位设定具体的任职资格标准,任职资格标准和积分管理紧密的结合起来,每个员工可以自主经营自己的职业发展。更为重要的是,所有的中高层岗位采取聘期管理制,上岗必须达到任职资格条件,上岗后不能发挥这个岗位应该发挥的价值和绩效的,必须进行降级处理,这样整个人力资源管理就科学的流动起来了,而不会僵化。整个人力资源供应管理体系有进有出,机制明确,这样就真正的做到了创造价值、评价价值和分享价值。若如此,家族式企业的人控管理体制和文化也就被重新颠覆激活了。


      四个阶段,第一阶段先进行组织优化和重新设计,根据最新的组织系统进行流程再造,并通过流程的优化加强IT的信息化建设。第二阶段是导入绩效管理和项目管理机制,通过绩效管理作为杠杆,对公司的管理方向进行聚焦和统一,从而合理的进行激励和控制。项目管理机制作为绩效管理的补充,对各部门的日常管理进行提升,促进公司经营管理的改善和精细化管理水平。第三阶段是企业文化建设,通过企业大学的运作和项目管理的深入,重新树立团队核心价值观,并进行团队复制,从而发挥企业文化的引力,达到员工潜力的发挥和人力资源效率的最大化。第四阶段,通过前期的精细化管理逐步深入,公司的经营管理数据更加真实、有效,员工对企业的认同感和归属感也逐步的加强,再推行啊米巴经营管理和创客模式,可谓水到渠成。


      …


     路漫漫其修远兮,吾将上下而求索!


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