我们听到的声音和看到的目标，好像和KPI没啥区别，那再变革或者引入OKR有啥价值？会不会就是多增加一个文档工作？和猎萝卜小编一起了解。
在分析这个现象的时候，我们要搞清楚OKR应该从哪里来？
首先，OKR一定要源于组织的战略！
对，是战略。战略是什么？战略是为了达成目标的一种选择。它是基于组织内外部分析后，对资源、努力的一种新的排序。而组织目标，在组织确定的情况下，往往变化的仅是数量的区别而已。而且尤其是成熟型的组织，其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径，比如流程、岗位、角色。
过去，在实施KPI的时候，往往会建立一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，确保组织战略落地！
OKR所崇尚的自我管理，并不意味着不需要组织的战略和目标！OKR应该聚焦于组织战略和目标，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。
其次，OKR要有挑战！
挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，从“收入2亿增加到收入3亿”，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？非常重要！但是，假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，不然您的雄心就不可能实现，或者您的雄心也不称为雄心！
在从职责的角度上考虑OKR，我们也要去思考，那些需要去改善或创新，以更好的实现最终角色要求的目标。
最后，公司的OKR如何来？
上面是公司OKR来源的一种逻辑图。
对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。这些业务规划策略和组织能力提升就是公司的KR来源。这张图是平衡计分卡的战略解构的逻辑，也帮助我们在制定公司的OKR的时候做参考。我们来看一个例子：
一个橄榄球队CEO的OKR
O:为股东创造财富
KR1:赢得超级杯
KR2:上座率88%
为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。其实，我们也可以按照上图，将其分解为两个方面：
01:增加收入（上座率88%，其实就是收入的体现），这是财务目标
02:赢得超级碗，这是市场目标
要想收入增加和“赢得超级杯”，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。
当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要；对于业务转型，开发一个新的产品也很重要；这些，一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。
如何制定部门和员工的OKR？
部门和个人的OKR，一般是来自于对上级目标的分解和横向部门的协作。这种分解，不仅仅是数字的直接承接和分解，而是一种责任逻辑的联接。比如，我们常见的“增加收入”这个目标，不是简单的将其分解到销售部门，直接由销售部门来承担这个目标，而是需要我们经过认真分析，要增加收入，我们需要在那些方面去努力，产品是否要改进、质量是否要提升、交货是否要准时、市场渠道是否要扩大等。各个部门都要围绕这个目标去努力，而不仅仅是销售部门。
但是，有时候，我们会发现，由于组织目标的聚焦，有些部门和员工有时发现与组织当前的几个O并没有很明显的承接关系，那该如何去设定OKR呢？
那么OKR可以来源于以下几个方面：
l 年度重点工作
l 内/外部客户要求
l 岗位日常工作的改善/创新
l 组织/个人能力发展
不过我们需要注意的是，在从这些维度设定OKR的时候，我们要问问“它对组织产生贡献么？
OKR，就是要将组织、团队和个人努力聚焦到组织整体目标和贡献上来的，而且要有挑战！
