阻碍导师制在企业学习中发挥更大作用的因素有很多，这里主要总结了以下三个主要因素,和猎萝卜网小编一起了解。
首先，导师队伍人员少、精力少、辅导意愿低。
我们知道，导师通常不是一个职位，而是一种角色，企业一般会指定或招募工作经验相对丰富、知识技能相对专业的团队领导、业务骨干或技术专家等兼任，但是这类人也有一个特点就是，工作繁忙、精力有限。另外，加上能够担当导师角色的人员又非常有限，通常一个导师会带不止一个人，导师就算有心也无力。
实际上很多导师对于辅导员工这件事多少会存在一些负面情绪，会认为“我工作这么忙，哪有时间指导”“员工的成长学习是培训部门的事儿”……
从这个角度看，就很容易理解为什么会仅仅有24%的员工接受过来自导师的指导。
其次，导师的辅导比较随性，缺乏系统化、标准化，而员工的目标太过抽象，甚至没有目标，不知道学什么：
从导师方面来看，很多导师并未根据员工的成长阶段、组织的任务要求等多个维度，去为员工设计具体的指导方案，而更多的是在员工遇到问题时的操作示范或经验之谈，缺少标准化、可复制和传承的辅导内容；
从员工的角度说，对于自己的认知有限，不知道要学习什么，以至于在设定目标的时候会太过抽象，甚至有些员工即使有自己的导师，也找不到自己的学习目标，不知道想从导师那里获得什么。
导师指导的随性与员工目标的缺失必然会影响最终的辅导结果，这也同样给导师制的成果评估增加了难度。
第三，培训经理或L&D相关人员很难在导师和员工之间发挥作用。在导师和员工这种师徒关系中，学习发展人员更像是一个局外人，除了为他们搭档配对外，学什么、怎么学完全插不上手，更不用谈在此过程中涉及到的师徒关系的融洽、知识经验的萃取、学习效果的跟踪了。
