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一个领导者又如何开发质疑式的企业文化？接下来，我就谈一下建立一个有影响力且质疑式企业文化的一些策略,和猎萝卜小编一起了解。 1、从高层开始：质疑式企业文化必须要从企业的最高管理层开始，并且要经常使用一些好的问题。一个成功和有影响力的领导者会持续地寻找提问问题的机会，问问题不仅仅是一种方法，而且是一种学习和变化的意愿，

依据外部薪酬水平、岗位评估结果和内部薪酬政策，可以设计企业的薪点表。此后，人岗要匹配，某些重要岗位可以采取竞聘上岗的方式重新洗牌，和猎萝卜小编一起了解。调整原有的薪酬水平，即使同一岗位，在岗的员工由于经验、业绩、能力不同，合理地拉开差距。一种方法是设计套入模型，根据员工的司龄、学历、职称及相关技能资格、业绩评价等确定员工的具体薪酬档位；另

如何有效设计不同职类、职种的发展路径？和猎萝卜小编一起了解。如何有效设计不同职类、职种的发展路径，减少过“独木桥”的现象，充分挖掘企业人力资源潜能是人力资源管理者一直思考的问题。要使员工即使在不升职的情况下，通过自己的能力和业绩的出色表现，薪酬也能相应提高。同时，需要明确专业序列与管理序列的职级对应关系。例如，技术人员可以在技术方面专心钻

薪酬水平对员工只起到保健作用，而合理的薪酬结构可以对员工产生较大的激励作用，拿多少钱远没有怎么拿钱刺激，但是这并不代表领导可以没有底线地画大饼，画出的饼不及时兑现是不能充饥的，和猎萝卜小编一起了解。在薪酬结构上，我认为，应与员工能力、业绩、责任挂钩，大多数企业原有的薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能体现变革力度，但是企业未必愿意接受

企业在设计薪酬体系时，从理论上来说，一定要进行外部薪酬调查。但是，实际情况是，有的企业即使做了外部薪酬调查，也很难采用其结果，因为很多企业的经济效益不太好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平性的问题，外部竞争性无从谈起，陷入优秀人才外流，好的人才难以吸引的困局，除非领导特批高价“猎”一些人才。这样反而冲击了已有的薪酬体系，所以，我们会

如何进行岗位评估和价值体现？和猎萝卜小编一起了解。岗位价值评估绝非一劳永逸的事情，当企业发生组织结构调整，部门职能与岗位职责发生变化，可能有新岗位产生时，都有必要对相关岗位进行评估。当然，人力资源管理者应该比较评估岗位与其他同职类、同职层的岗位价值，在职级表中相应位置插入内容。但是，这种操作要求人力资源管理者非常了解岗位价值评估技术，并且

如何进行岗位梳理和职能规范？和猎萝卜小编一起了解。在对企业进行薪酬变革之前，需要梳理岗位说明书，因为它将作为岗位评价的主要依据。当然，在岗位评价过程中基本上用不到，这与我们选择的评分人员有很大关系，他们主要来自重点岗位，经验比较丰富，比较熟悉企业所有岗位的工作。然而，不能因为这个原因就不梳理岗位说明书，大多数企业都认为自己的岗位说明书写得

人力成本总量是人力资源管理者和老总关心的问题。一般而言，人力成本随着企业销售额增加而增加，人力成本率相对固定。怎样确定成本率呢？一种方法是借鉴过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率；另一种方法是通过市场调查确定各岗位的市场价格，可以乘以相应的分位系数，与销售额做除法，得到相应的成本率，和猎萝卜小编一起了解。例

HR到底有没有前途？HR的“钱”途在何方？和猎萝卜小编一起了解。01、HR面临的残酷现实在大部分的企业老板眼里， HR就值那个价：HR是后勤辅助的；HR是个人都可以做的；HR是个成本部门不直接产生利润；人力资源工作并没有什么用啊。总之，一句话：花钱在HR身上，短暂并看不出回报，老板觉得HR赚不到钱！ 在大部分同事眼里，HR的处境是相当的尴

如何平衡工作和生活？和猎萝卜小编一起了解。（一）谈谈一年半晋升主管的经历本人毕业5年，工作6年，HR的道路上探索了4年。还没毕业就到了目前这家集团公司实习，由于学的是广告学专业，进入公司初期在品牌与市场推广部从事平面设计的工作，期间因集团裁员，初出茅庐不具竞争力的我两度离开公司。机缘巧合，2014年9月三度重新入职本集团，正式踏入人力资源