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绩效管理经常遇到的问题是绩效目标的制定过高，职能部门考核指标定量少，某些员工做的越多得分越低等。如何做到绩效管理中的平衡，是确保绩效管理成功的关键，和猎萝卜小编一起了解。 问题一：绩效目标制定过高或者过低怎么办？ 建议：以前三年经营目标的平均增长率为基准，如前三年经营目标平均增长率为30%，则保底经营目标为增长25%，努力完

绩效和薪酬是大部分的HR小伙伴在人力资源从业中问题最多，挑战最大，同时没有可观的工作经验很难做体系搭建和改革的模板，最近收到很多HR小伙伴的一些关于绩效薪酬改革的问题；这些问题大部分都是围绕成立数年的公司，之前从未系统实施过与工资挂钩的绩效考核，公司没有健全的绩效考核制度和薪酬制度；组织内部的管理跟不上外部的业务扩展，导致公司内部

竞聘现场的流程安排有哪些？和猎萝卜小编一起了解。1、竞聘会现场先组织参与人员签到；2、签到人员逐一抽签，排出先后顺序；3、面试官以及竞聘人员入场；4、主持人介绍竞聘会的目的、流程、竞聘的岗位以及注意事项等，并做好竞聘失败的心理引导等；5、主持人开场结束后，请所有参与竞聘人员到等候区（要讲竞聘会与等候区隔离开）；6、参与竞聘人员依次出场，已

内部竞聘这个梗经常被使用在面试环节，为什么？因为很多时候，在交流晋升空间，或者是轮岗机会的时候，最经常被甩出来的是内部竞聘。“公司内部是有机会竞聘的”和猎萝卜小编一起了解。 然而，实际的情况是，公司内部可能一年都不会组织一次竞聘，又或者公司本身就是一个萝卜一个坑，竞聘意味着某些部门的坑会更多，部门经理可不想这么干。又或者公司规模

可以想象以后国内企业裁员的幅度和频次将会越来越大，作为HR，常在河边走哪有不湿鞋的，终有一天我们也会碰到裁员，那时我们面临的境况是：你不裁人，老板就先裁你。对HR来说，了解一些裁员的策略和方法是必要的。我也处理过一些“裁员”的事，具体细节我就不说了，只对一些原则性的东西做一些分享，和猎萝卜小编一起了解。策略一：减员常规化原则 马云

依据外部薪酬水平、岗位评估结果和内部薪酬政策，可以设计企业的薪点表。此后，人岗要匹配，某些重要岗位可以采取竞聘上岗的方式重新洗牌，和猎萝卜小编一起了解。调整原有的薪酬水平，即使同一岗位，在岗的员工由于经验、业绩、能力不同，合理地拉开差距。一种方法是设计套入模型，根据员工的司龄、学历、职称及相关技能资格、业绩评价等确定员工的具体薪酬档位；另

如何有效设计不同职类、职种的发展路径？和猎萝卜小编一起了解。如何有效设计不同职类、职种的发展路径，减少过“独木桥”的现象，充分挖掘企业人力资源潜能是人力资源管理者一直思考的问题。要使员工即使在不升职的情况下，通过自己的能力和业绩的出色表现，薪酬也能相应提高。同时，需要明确专业序列与管理序列的职级对应关系。例如，技术人员可以在技术方面专心钻

薪酬水平对员工只起到保健作用，而合理的薪酬结构可以对员工产生较大的激励作用，拿多少钱远没有怎么拿钱刺激，但是这并不代表领导可以没有底线地画大饼，画出的饼不及时兑现是不能充饥的，和猎萝卜小编一起了解。在薪酬结构上，我认为，应与员工能力、业绩、责任挂钩，大多数企业原有的薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能体现变革力度，但是企业未必愿意接受

企业在设计薪酬体系时，从理论上来说，一定要进行外部薪酬调查。但是，实际情况是，有的企业即使做了外部薪酬调查，也很难采用其结果，因为很多企业的经济效益不太好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平性的问题，外部竞争性无从谈起，陷入优秀人才外流，好的人才难以吸引的困局，除非领导特批高价“猎”一些人才。这样反而冲击了已有的薪酬体系，所以，我们会

如何进行岗位评估和价值体现？和猎萝卜小编一起了解。岗位价值评估绝非一劳永逸的事情，当企业发生组织结构调整，部门职能与岗位职责发生变化，可能有新岗位产生时，都有必要对相关岗位进行评估。当然，人力资源管理者应该比较评估岗位与其他同职类、同职层的岗位价值，在职级表中相应位置插入内容。但是，这种操作要求人力资源管理者非常了解岗位价值评估技术，并且